24: 美团大扩张、饿了么之战与公司的人才观【大公司的瞬间 S1E2】

大家好 ， 欢迎大家收听本期的晚点聊 。 我是主播汉洋 。 本期节目是我们 《 大公司的瞬间 》 系列第二期 ， 我们上一期聊了聊苹果 ， 那本期开始呢我们聊聊国内的公司 。

我们要聊的第一个公司是美团 ， 那要聊的事呢是美团的管理大考 。

21 年， 也就是去年， 美团增加了一倍的员工 ， 总人数超过了 10 万人。10 万人是什么概念 ？ 就是咱们中国平均每个县城的人口数量 ，也就只有 10 万人。

当然 ， 和美团去年的 7 亿用户相比 ，10 万人是个小数字 。 可是在这个世界上 ，也没有几家互联网公司的员工数量超过了 10 万 。

一直到 2021 年， 腾讯的员工数也不过是 7 万人。

那么在这个美团爆炸性增长的瞬间里 ， 它又面对了什么样的挑战呢 ？2010 年， 美团以团购业务起家 ， 成立 8 年后， 从 2018 年开始 ， 一直到 2020 年上半年， 美团的员工数量始终稳定在 5 万人上下 。

但是在 2021 年， 情况发生了变化 。 美团开始进入更需要人手的业务 ， 比如美团优选和快驴 。 这些业务均需要大量的物流 、 地推等技术岗位 。

于是美团开启了一场 6 万人的大扩张 。 那就像社区团购 ， 它是一个订单密度和履约效率更高的电商生意 。

它不仅需要完备的供应链 ， 还需要触达各种乡镇的仓储和物流等配送体系 。 那在这一年的大扩张之前 ， 这家成立 11 年， 当时市值在 2,400 亿美元的公司 ， 它的员工分布在北京望京的十几处办公地点里 。

不过和美团的市值不相称的是它的办公室 。 它们几乎把望京所有的最便宜的写字楼都租下来了 ， 然后没有食堂 ， 没有健身房 。

就连最普通的人体工学椅 ， 员工也要为此排队将近一年半的时间才能申请到一把 。 这个特别不像是我们 Typical 想象中的互联网公司的福利待遇 。

那办公地点里呢 ， 充满了用地名来命名的办公室 ， 比如广州 、 峨眉山 、 黄山 。 这是最早团购开城的时候弄的 。

每当一个城市开城 ，并且成功在当地建立站点 ， 做到市占第一名 ， 会议室就会用这个城市做命名。 那所有地区里 ， 西藏是最后一个 ， 所以当时给西藏开了一个特别大的会议室 ， 叫西藏厅 。

美团所在的望京地区 ， 互联网公司云集 。 就我一直管那个地方叫钢铁橡胶林 。 什么是橡胶林呢 ？ 就是你看着郁郁葱葱的 ， 特别绿 ，但是那个橡胶林下面是不长任何别的植物的 。

望京差不多就是这么个地方 ， 就是你看着高楼特别多 ， 全是大的互联网公司 ，但底下连便利店都没有 。

就这两年稍微好一点 。 美团不远处就是一个非常醒目的互联网公司的办公楼 ，是阿里在北京的办公室 。

围绕的边上的一圈楼呢 ， 基本上是望京每平米租金最贵的楼 ， 比美团的楼差不多要贵了一倍左右 。

我对阿里办公室印象最深的就是他们允许外人进来上厕所 。 你就刚才说的是钢铁橡胶林嘛 ， 那地方是没有公厕的 ， 所以有一次我在这找厕所的时候 ， 就去了阿里的办公室 。

后来我发现你在那找到咖啡店 ， 问洗手间在哪 ，他们都会推荐你去阿里的楼里去洗手间 。 然后一个美团的员工说 ，有一天他在美团的办公室里面和一个朋友视频 ， 朋友问你在哪啊 ？

是在装修现场吗 ？ 就说这美团的总部咋比装修现场还破 ， 上面连吊顶都没有 ， 完全都是裸露的 。

但这个就体现出了美团节约的风格 。在很长一段时间里面 ， 美团都被自己人称作开水团 。 那啥是开水呢 ？

就没味 ， 便宜 ，但是真解渴 。 我觉得这不是个贬义 ， 这是这是个褒义 。 但是即使是这样 ， 把这些最便宜的楼都租下来了 ，2020 年、2021 年开始 ， 这个会议室也不够用了 。

那么在这种已经办公楼 、 办公椅和会议室都不够用的情况下， 美团为了满足扩张的需求 ， 它在 2021 年还计划继续招 6 万人。

加拿大武装部队的现役人数也才 6 万人。 那说到这 6 万人 ，其实主要是物流 、 地推等技术岗位所需 ， 服务于两个刚才提到的项目 ， 一个是社区团购业务 ， 美团优选 ； 另一个是 B2B 餐饮供应链业务 ， 快驴 。

但是不只是美团优选和快驴需要人手 ， 像是美团的无人车 、 地图 、 技术架构等部门都在扩张 。

因为美团认为 ， 自己将长期处于多线作战的阶段 ， 要保证有足够多的人是提升战斗力的关键 。

那根据了解 ， 这 6 万人里面 ， 美团计划通过校招引入 6,000 到 1 万人。 另根据美团人力部门估算 ， 这一年公司还将自然流出 2 万人。

校招是美团 21 年的招聘重点 。 一个美团的 HR 在当年说 ， 美团计划提高校园招聘比例 ， 同时在社会招聘上的标准会更严格 。

之所以提高校招比例 ， 一方面是不得已而为之 ， 另外一方面是成为领头羊的幸福烦恼 。 那当一个企业它已经是行业里领头羊的时候 ， 大部分都会重校招轻社招 ，因为市场上最好的人基本都在公司里了 。

那如果无法保证外面的人一定比里面的要好 ， 就会不得不转向校招 。 那在这个问题背后， 解题的根本思路是看供需关系 。

当你从外面买人已经买不到了 ， 或者说市场供不应求的时候 ， 那就不如你自己从头去培养一个人。 那所以市面上的小公司一般从大厂里扒人， 大厂都自己培养 ， 华为 、 哈里都很重校招 。

美团也到了这个拥有大厂专属幸福烦恼的时刻 。 随着人数和招聘计划的提高 ， 美团的 HR 数量也在提升 。在 2021 年， 美团的 HR 就超过了 1,000 名。

美团 HR 的其中一项任务是去建设一个坚守使命的 、 可持续发展的组织 ， 让组织变成能自我进化 、 自我成长的生命体 。在美团看来 ， 公司最重要的不是控制人数总量 ，而是控制资源如何分配 。

这里面也包括人力资源 ， 该扩的扩 ， 该控制的控制 。2021 年显然是该扩张的时候 ，因为美团的人说 ， 做出一个新赛道获得的收益要比管理损耗要大 。

人员膨胀的直接影响 ， 就是工位变得更加不够用了 。 一个位于上海的美团员工说 ，21 年农历新年之前 ， 办公室还有一些空位 ， 四五月之后新来了一批校招生 ， 办公室瞬间饱和 。

这位美团员工所在的楼层大约有 10 间会议室 ，其中两间被用作了临时工位 。 一到中午 ， 员工排队去会议室加热餐饭 。

员工排队去会议室加热饭菜 ，因为美团没有食堂嘛 ， 所以你可以在公司的一些角落 ， 包括会议室 ， 发现随处可见的微波炉 。

那迟迟不能消散的饭菜味 ，也让这些临时工位上的新员工们很苦恼 。 与此同时 ，他们还要忍受会议室里很硬的椅子 。

一个老员工说 ，有些椅子就是那种几十块一把的塑料椅 。 不仅是员工 ， 美团管理层开会坐的也是这样的硬椅子 。

那老板们都以身作则了 ， 我们还能抱怨什么呢 ？ 老板不光坐硬椅子 ，而且对人才非常重视 。 一位受访者称呼美团创始人王兴为 " 老王 "。他说老王当时拼了命的要去拜访所有的新零售行业大佬 。他会问他们一个共性问题 ， 比如这个公司这么大 ， 你有 900 家分店 ， 每年全球营业额好几千亿 ，但 CEO 只有你一个人， 你觉得你能成功的关键原因是什么 ？

或者说这个公司这么多事情里面 ， 如果今天只让你做一件事情 ， 你最多只能做这一件事情 ， 你唯一会做的一件事情是哪件事呢 ？

结果所有的 CEO 给到的回答都非常的一致 ， 就是选址 。 如果这家公司做的是一个偏零售行业的事情 ， 某种意义上， 公司的选址就决定了未来 。

它可以占到成功影响的 80% 到 90%。 所以创始人或者 CEO 只做选址这一件事情 。 这也解释另外一个事实 ， 就大多数零售行业的创始人的文化程度其实不太高 ，但是他也可以获得成功 ，是在于选址选的好 。

这些创始人们看到一个地皮的核心价值 ， 就可以来决定到不到这开店 。 那像是真正专业的事情 ， 比如说管理 、 组织建设 、 产品 ， 花钱请很专业的人来做就可以了 。

那美团就想 ， 美团可不可以学他们呢 ？ 可以 ，但不能完全学他们 。 因为要是完全学他们的话 ， 这意味着美团会把自己的门槛降得很低 。

因为毕竟核心在于选址这一件事 ， 这个事的门槛没有那么高 。 那加上了互联网在现代的影响之后 ，其实要考虑很多选址以外的事情 。

然后那个时候 ， 美团另外一位创始人王慧文就自己在反思 ， 就如果是他应该做的事情是什么 。

如果王慧文每天只能做一件事情 ，他决定要做的不是选址 ，而是选人。 那他就在想 ，他要选什么样的人。

王慧文分析了一下， 感觉公司越往后发展 ， 越不可能靠老板拍脑袋决定 ， 一定是有一个专门的决策团队来支持公司 。

美团的未来应该也会是这样 ，不管是建仓还是业务调整 ， 都需要一个专业的决策部门 。 美团一开始想的是 ， 那这样的部门直接去零售行业挖就可以了 ， 去大润发或者家乐福这样的超市挖人。

但后来发现挖不到 。 因为当王兴 、 王慧文去这些公司的时候 ， 发现这些公司不会有这样的团队 ，因为传统超市是养不起这样的决策团队的 。

这些传统企业的解决方法是 ， 如果有需要就去找咨询公司 ， 比如去找麦肯锡 ， 跟他们说你们看一下我这个业务 ， 今年要做三线城市大概开多少家合适 ， 然后再付给他们咨询费 。

但美团想 ， 你付一次性的咨询费可能就几百万 ，但养一个团队可能也没有比这个贵特别多 。 然后这位受访者就对我们说 ，他说老王说这么说的话 ，其实不应该去零售行业挖人， 应该去咨询行业和投行挖人。

所以美团就去整个咨询行业和投资行业搞了好多人进来 。 受访者认为 ， 这可能是美团相比传统零售企业最大的优势 。

虽然大家都在做零售业的生态 ，但美团可以养得起自己公司的团队 。 外界常说方法论嘛 ， 就可能觉得说做事情一板一眼 ， 或者这是个思考的逻辑 。

但受访者觉得 ， 美团真正的内部方法论在于它的核心决策机制 。在业务这里 ， 美团的核心决策能力非常强 ， 至少不会轻易犯错 。

那保证这个核心决策机制的 ， 最关键的就是人。 从更早之前开始 ， 就正是王兴 、 王慧文为首的这批做决策的人， 带领美团打败了饿了么 。

一位晚点采访过的投资人 ，在美团饿了么大战结束后复盘时说 ， 饿了么在外卖这件事情上的认知不如美团 ， 导致犯了几个大的错误 。

就像是饿了么发现做配送搞外包利润更高 ， 所以就大量的做外包 。 而美团进去做外卖的时候 ， 它的专送比例要比饿了么高 。

这个事情后来也奠定了 ， 你在一个特别高峰期或者极端天气的时候 ， 美团的配送体验会比饿了么更好 ，因为美团是专送而不是重包 。

那还有一个事情就是开代理商 。 就那会儿 ， 美团饿了么做第一线城市 ， 全国开 。 为了保证速度 ， 大家在全国都有代理 。

饿了么一看 ， 觉得代理这个模式挺好 ， 成本也低 ， 所以他们就收缩了自己的直营模式 ， 开始去做代理 。

后来又发现代理商其实是把控不住的 ， 没有竞争力 ， 又开始重新收缩代理转直营 。 这就是一次战略反复 。

第三就是在商家的选择上， 饿了么发现自己在商家上比起美团是有劣势的 。 然后饿了么就上了一个 KPI， 要尽可能多的多上商家 。

那你想 ， 什么样的商家容易上呢 ？ 肯定是那种小商家 ， 大的连锁店你是很难上的 。 所以饿了么的地推人员就去找这种小商家 。

当时有一个说法叫麻辣烫 ， 麻是麻辣烫 ， 沙是沙县小吃 ， 拉是兰州拉面 ， 黄呢黄焖鸡 。 就拉了这样一堆麻辣烫的小商家 。

但这种小商家有个问题 ， 它的生存特别不稳定 ， 所以经常你一个春节一过就倒了一批 。 那这件事情就说明 ，在早期饿了么对餐饮的认识是不足的 。他其实不知道在配送这件事情上， 应该是重包多一点还是专送多一点 ，也不知道代理和直营均在一个什么样的比例上是合适的 。

更不知道美团当年在团购大战时候的经验 ， 比如像他就不知道小的商家的平均每年的更新迭代是非常非常快的 。

那差距就是这样 ， 一个一个决策的坑里面拉开的 。 美团为了塑造自己的企业文化 ，并且确保对各项任务的认知和理解能够在公司内部传承 ，他下了大量的功夫 。

一份 2021 年美团网价值观的内部培训资料中， 美团的销售部给地推团队做培训 ， 价值观在美团绩效中的评估占 50%， 另外 50% 是业绩 。

当然在现在 ， 价值观在绩效中的占比已经没那么大了 ， 应该是在 15% 左右 ，但依然很重要 。 校招的新员工培训时， 会有专项课程来讲解价值观 ， 还有一些案例学习 ， 让新成员调查美团以客户为中心的例子 ， 然后做小组展示 。

那校招进来的人， 大概会有两天的时间 ， 专门去学习公司的价值观 、 阳光政策和相关业务 。 这听起来很像阿里 。

美团的第十号员工 ， 水滴保险的创始人沈鹏也这么想的 。他曾经和晚点的记者说 ， 美团文化根植于阿里 ， 它是阿里带的文化 ， 或者说跟阿里文化是非常像的 。

所以你看我们美团出来的人， 我们学习的是美团的文化 。 当我们慢慢长大的时候 ， 我们就开始思考 ， 美团的文化是根植于阿里的 ， 阿里的文化是根植于通用的 ， 通用的文化是根植于捷克维尔奇 。

当你爬一座山时， 当你真正长大的时候 ， 你就会想这个山顶是什么 ， 你自然就爬上去了 。 青格当时怎么想的我们不知道 ，但至少我们这个团队是这么思考的 。

有一位塑造了阿里巴巴文化的关键人物是关明生 ， 晚点写过一篇关于他的专访 ， 大家在 shownotes 里可以看到 。

不过俗话说得好 ， 祸兮福所倚 ， 福兮祸所依 。 美团强大的执行力 ， 从另外一个角度来看 ，也是对创新潜在的制约 。

很多美团员工都觉得美团太一板一眼 ， 组织架构过于稳固 。 一个受访者和我们说 ，他们团队的 leader 和另外一个部门的 leader 对调了 ， 可能是轮岗 ，但业务部门非常平滑 ， 几乎没有受到任何影响 。

我想到自己在装电脑的时候 ， 同样型号的螺丝钉 ， 你互相换也是没什么影响的 。 很多美团内部的人也说 ， 觉得美团不注重创新 ，不会做第一个吃螃蟹的人。

但是美团的执行力非常强 ， 所以当发现别人的业务模式后 ，他的模仿和执行力是 OK 的 。在有一次采访中， 美团的员工这样和晚点说 ， 美团练习基本功太扎马步了 ， 一个螺丝一个钉 ， 大家每天都在忙自己螺丝的事情 ， 所以他没有时间去思考 ， 没有时间站出来看问题 。

就算一个人站出来看问题 ，他的 leader，他的 leader 的 leader 可能是一个职业经理人 ，他不会去采纳你的意见 ，因为风险太大了 。

美团中层以下都是这样 ， 你没有时间去思考 。 组织文化就是这样 ， 一个大脑 ， 大脑要稳好 ， 下面一层层去执行 ， 中层执行的也是王兴的 idea， 所以说层层传 。

可就像传话筒这个游戏一样 ， 你一层一层传 ， 传到最后那个环节是有可能会走形的 。 但是当走形以后， 返回来的结果如果上面不满意 ， 难受的却是下面的员工 。

但即使很难受 ，也没有时间去思考 ，因为这个东西不由得中低层员工思考 。 这个情况还有一个很有意思的例子 。

据了解 ， 美团的行政部门曾经在有一次会议上提议 ， 就是否要大批量采购人体工学椅 ，但当时美团创始人王兴并没有对此直接做回答 ， 然后就没人提了 。

创业初期 ， 美团靠把每一分钱划在刀刃上， 所以活到了最后 。 一位美团的管理层说 ， 既然王兴没有回答 ， 那行政部门就会默认 CEO 是不同意采购的 ， 默认自己应该以最低的成本来完成极其必要的工作 。

这个受访者说 ， 没有人敢去挑战 ， 怕被老板 diss。 直到 2020 年， 美团联合创始人慕容军负责人力 ， 人体工学椅的采购才被重新提上日程 。

以王兴为代表的美团管理层对于数据的准确性有洁癖 ， 做事讲究方法逻辑 ， 对自己高标准 ，也要求身边的人同样的高标准 。

美团就像是一个精密大脑所控制的机器人， 每一个组件都在试图尽可能的完美执行大脑的指令 。 这个机器人曾经在团购 、 外卖 、 共享单车等领域所向披靡 ， 现在机器人正准备站到一个更大的战场上， 比如社区团购 ， 比如和拼多多对用户的争夺 ， 甚至是和抖音快手这样公司的比拼 。

这对机器人来说也是一个新的挑战 。 一位熟悉美团的人士说 ， 招 6 万人还只是开始 。 理想状况下， 美团和拼多多等公司有可能会变得和沃尔玛一样 ，不仅要控货入仓 ， 还要控制货如何从原产地被生产运输 ， 再到交付 。

因为只有这样才能实现更高效率 、 更低成本 。 那可以举一个例子 ， 截止到 2019 年， 沃尔玛的员工数量是多少人呢 ？220 万人。

本期节目的绝大部分资料都源自晚点 2010 年的一篇文章 ， 这篇文章叫 《 美团管理大考 ： 招 6 万人只是开始 》。在原文的结尾 ， 记者万佩写道 ， 这场战役将比美团过去经历的任何一场大战都要艰难 。

扩招 6 万人只是开始

。 王兴说 ， 希望美团的使命像北极星一样永远清晰 ， 只因我们不停努力 。 所以美团既要确立一个足够宏大的目标 ， 就是 live better， 活得好 。

同时美团的使命又要足够明确而具体 ， 那和美团靠得最近的事情就是 eat better， 吃得更好 。 那在这篇文章完成的一年后，2022 年， 美团的一切拓张戛然而止 。

美团和我们作为旁观者都会发现 ， 更大的战役并不是公司对公司的 ，而是整个社会现实的环境 。 今年 3 月底 ， 王兴在内部提了一个极其极端的假设 ， 如果未来三年美团完全没有任何收入 ， 企业要维持运行 ， 那美团的现金流会是怎么样的 ？

这个假设的作用不在于实操 ， 只是一个思想实验 ， 表示王兴想看一下最糟糕的情况会是什么样子 。

可是现在我们不禁要问 ， 活得更好 、 吃得更好这件事 ， 真的是一家公司可以完全凭借一己之力所努力解决的吗 ？

德国建筑大师米夏尔 · 亨特在 1611 年出版了一本书 ， 介绍了 100 种细件的使用技巧 ，并且每种技巧都配有一张图和一段描述 。

这 100 张图里的前 99 个都是细件的使用技巧 ，但是最后一张图是箭矢拔出火枪 。他配的文字写道 ，由于现代的决斗中武器是不平等的 ， 所以作者米夏尔 · 亨特建议他的领主萨克森公爵在决斗中选择火枪做副武器 。B 站 up 主黑西波劳在介绍这张图的时候开了个玩笑 ，他说 ：" 大人， 时代变了 。"

是啊 ， 时代变了

。 感谢大家收听本期的晚点聊 ， 我是主播汉洋 。 那本期节目的这个底子呢 ， 来自晚点在 2021 年 6 月 9 日的一篇文章 ， 标题是 《 美团的管理大考 ： 招 6 万人只是开始 》。

这篇文章同样也可以在 shownotes 里看见 。 这篇文章的原文的作者是万佩 ， 负责采访的是万佩和向思琪 ， 编辑是宋玮 。

我其实只是拾人牙慧 ， 从他们的这个非常棒的稿件中截取了一部分没有写的 ， 或者说写的 ，但可以再展开讲讲的内容 ， 做成这期节目 。

那这是我们第一季 《 大公司瞬间 》 系列的第二期节目 ， 接下来还有三期节目 。 那欢迎大家继续持续关注晚点聊 ， 我们下期再见 ， 各位拜拜 。