开场0:00
Hello 大家好 ， 欢迎来到今天的 《 晚点聊 》。 我是主播陈晶 ， 今天我们请来了一位嘉宾 ， 她是无性别服饰品牌 bosie 的创始人刘光耀 。在今年 5 月 9 号的晚上 ，他在他自己的个人公众号上发了一篇文章 ， 标题就非常有网感 ， 叫 《 我 ： 刘光耀 ， 融资 5 亿 ，28 岁辞任 CEO》。在文章中 ，他承认自己不是一个 " 称职的 CEO"，并且愿意把这个位置让给更合适的人。
他则要投身到一个新的内容创业项目上 。 当时很多人看到这篇文章都很震惊 ， 还有人直接就说觉得刘光耀是因为新消费的投资热潮落下了 ， 抽身就逃走的一个骗子 。他自己在内部宣布要卸任 CEO 的时候 ，也是一度落泪的 。在这里我们先向听众介绍一下 bosie 这家公司大概的背景 。bosie 其实是在 2018 年创立的 ， 这家公司是创始人刘光耀正职工作也是唯一工作过的一
家公司 。他说自己其实并没有服饰行业的经验 ，也没有在大公司的工作的经验 ，因为找不到工作所以就开始了创业 。在创业第二年的时候 ，因为刘光耀不甘心只把 bosie 作为一个淘品牌 ， 所以就开了第一家线下店 。
这些线下店中面积最大的有 2000 平米 ， 就在上海的淮海路 。 这家公司从第一年的 0 亿营业额到 1.4 亿营业额 ， 只花了不到 12 个月的时间 。
等到创业第三年的时候 ， 就做到了 7 亿元的销售额 ， 全程还是比较顺利的 。 不过转折是在 2020 年疫情开始的时候到来 ，由于疫情的影响 ， 大部分的店面都入不敷出 ， 每个月都在持续亏损 。
当时刘光耀算了一笔账 ， 到了 2022 年初 ， 如果再不改变的话 ， 可能公司就最多只能活 6 个月了 。 所以他就开始裁员减亏损 ， 公司的员工最多从 400、500 人降到了 100 人左右 。
刘光耀这个时候也开始反思 ， 公司是怎么走到了今天这一步的 。 那么接下来就是我们对刘光耀的采访 。
内容创业2:04
对 ， 我这两天一直在看你的抖音 ， 然后想关注你发了什么 ， 然后还关注了你 ， 看到你最新的一条抖音说你辞职之后一直在发疯 ，在跳广场舞 ， 然后在踢足球什么的 。
是的 ， 最近很放飞 。
最近有在还会继续去公司什么的吗 ？
我今天刚从公司回来 ， 我在公司就是接待客户 ，但是也是都在聊抖音的事 ， 做自媒体的事 ， 建了一家 VC， 然后建了一个做直播 ， 就是做微商的 ， 然后就跟他们请教一下， 学习学习 。
你后面是准备这个项目自己要出来 ，也会融资吗什么的 ？
还没想好 ，但是肯定还是目前是内部创业 ，因为现在其实需要的钱不多 。 但是长期来看 ， 就是要么这个项目要自己要独立的盈利 ， 就是要赚钱 。
如果不能盈利的话 ， 就不能让公司增加主营业务的负担 。
现在几个人在做你这个小的内容创业的团队 ？
加上我一共 5 个人， 然后另外 4 个人都是 99 年、00 年， 比我小 5 岁 。
那都很年轻 。
很年轻 ，是的 。
小红书上你有做吗 ？
小红书随便发点照片 ，但是那个应该不会主要做 ， 主要就做抖音 ， 对 ， 第一阶段 。
是 ， 我感觉其实现在对于线上的品牌来说 ， 就是这个流量是非常非常重要的 。
是 ， 现在就是说花钱买流量这事已经不靠谱了 ，因为这市场竞争挺充分的 ， 就好的内容 ， 好的这种定位的话 ， 我觉得还是有机会 ， 对 ， 结构化的机会还是蛮多的 。
你后面是准备做什么体验职业这种吗 ？ 因为我看到你好像有抽那个奖 。
现在是我们第一个 topic 是 《CEO 在就业之体验 100 种人生 》， 就是可能体验更多体验一些职业 。 我可能过几天 ， 我好像后天他们给我安排去当美甲师 ，他们已经给我找好店了 ， 对 。
挺期待的 ， 我感觉挺有意思的 ， 就是体验不同的生活 ， 然后也很有话题度 。
是的 ， 都是他们想 ，他们让我干嘛我就干嘛 ， 我现在很听话 ， 我就当好一个演员就可以 。
你自己会有一些特别的想法吗 ？ 就是做内容的 ， 比如说具体想做什么 ， 然后往什么方向去做 。
我其实自己没有特别大的偏好 ，但是我就比较喜欢一些有一点真实感 ， 就不是纯表演 ， 或者说纯为了凹一个人设去装一些自己根本就不想成为的样子 。
所以我还是希望保留这个真实感 。 包括其实我觉得做公司 ， 或者你说我这个表达能力比较强 ， 都是因为我比较敢说 ，不喜欢绕弯子 ， 我喜欢说真话 。
辞任CEO4:29
挺好的 。 对 ， 我们可以聊聊你具体最近辞职 CEO 的事 。 我觉得其实大家还是挺关注的 ， 尤其是同样在创业 ，并且同样是做新消费的内容的 ， 或者是品牌创业的人。
我觉得很多人好像都还挺有共鸣的 ， 就是看到你辞职了之后， 大家都有很多的观点看法发出来 。
你最早有这个想法是什么时候 ？
我应该是去年年底吧 ， 我觉得就是那个时候感觉有两个点 。 第一点就是说我在干 CEO 其实也帮不了公司太多 ，因为公司现在需要的就是稳健的运营 ， 就是扎扎实实做产品 ， 然后扎扎实实开门店 。
但是这两件事其实要专业的人， 所以我们有很多那种传统行业出来的管理层其实挺好 。 然后另外就是说需要这个 CEO 的风格 ， 要更冷静 、 更理性一点 ，因为这个环境其实没有很好 。
对 ， 然后第二个点就是说我个人， 就个人觉得干 CEO 也没有那个激情 ， 就没有那种创业的激情 。 因为我选择创业做品牌 ， 都是说我觉得我喜欢这个事我才干 。
当时也没有新消费品牌的概念 ， 就没有这个所谓的风口 。 但是就是干到去年底 ， 我就觉得说有点像自己给自己打工 ， 就是变成自己成了自己的职业经理人， 就很奇怪的一种感觉 。
就是说我干一个职业经理人肯定是干不动的 ，因为既不专业然后也不喜欢 ， 所以我就觉得说那得找点新的事干 。
但是要这个事 ， 第一就是能帮到公司 ， 第二我自己得喜欢 ， 然后擅不擅长这个要试一下才知道 。 所以我就想去做内容 ， 然后后来就可能开始有了说我就不干 CEO 这个想法 ，但也有投资人提 ，因为我知道有很多人觉得是我们跟投资人有矛盾 ， 或者说我跟投资人之间有矛盾 。其实我跟投资人之间根本利益是一致的 ， 大家都是要把公司做好 。
但是局部上就是有的投资人会觉得说光耀可能我会跟他们吵架 ， 经常吵架 ， 对 ， 然后我也平常不跟他们汇报 ， 所以他们会说这光耀作为一个 CEO 可能没有很成熟 ，但是他们并不说要不让我干 CEO， 对吧 ， 让我进步 。
但是我的性格就是说我觉得一个人很难到了 30 岁左右吧 ， 就很难去改变自己的底色 ， 对吧 ， 你这个底色如果保持不变的话 ， 你只是改变一些具体的行为 ，其实还是很难持续 。
所以我觉得就是如果这样的话 ， 我就不干 CEO， 然后就也跟团队商量 ， 就是找了两个我们比较信任的小伙伴 ， 然后一块来办 。
我肯定也不接受说投资人派一个 CEO， 或者说我们再去新请一个 CEO， 没必要 ，因为公司其实体量也不大 ， 然后业务也很简单 。
你还没有到 30 岁吧 ？ 我记得我们是同年的 ， 都是 96 年的 。
我比你大一些 ， 我 95 年， 差不多在我心理上我已经 40 岁了 ， 我已经就是早就觉得自己是中年人了 。
OK， 所以其实是有过这个讨论 ， 对吧 ， 投资人也考虑过给你派一个 CEO？
没有说 ， 就是没有明说要派 ，他就说你们这公司还是需要专业的人吧 。 我很懂事的 ， 就是说大家都这么说 ， 那我们就要把这些高管给配上来 。其实我们已经有这个管理层 ， 就不管在业务口是吧 ， 还是在人力财务这些后勤的这些口 ， 都有一些比较专业的人。
对 ， 只是说需要可能给他们更多授权 ， 然后同时就是我需要找到新的定位 。 就是我干 CEO 有一个问题 ， 就是说我可能有些事还不如下面的人更懂 ， 这就是个很大的问题 。
当然这个短期内就是在很多行业是 OK 的 ，但是在服装这个传统行业 ，CEO 还是要懂业务 ， 还是要在业务一线 ， 就是要去管产品细节 ， 管运营的细节才行 。
我的理解是这样 ， 大部分服装公司的 CEO 还是管得比较细的 。
你有这个想法的时候 ， 你第一个讨论的人是谁 ？
我有一个特点 ， 就是我不太喜欢重大的决定 ，不喜欢跟别人讨论 ， 我就是自己想 。 包括我当年休学创业 ， 我其实 CEO 跟当年休学创业的这个情况很像 ， 就是我当时去找工作 ， 找不到特别理想的 ， 然后我觉得就是说这个不想为了钱而打工 ， 所以我就觉得那就干一个自己喜欢的事 。
但这个事我也没跟父母商量 ，也没跟同学说 。 那我想了很久 ， 可能想了有几个月的时间 ， 我完全想通了 ， 那我就不会征求别人的意见 。
因为很多时候很多重大的决定是你要 follow your heart， 对吧 ， 听从你内心的声音 ， 内心的那个召唤是最重要也是最真实的 。
相反你讨论多了 ，因为大家视角不一样 ， 每个人的成长经历不一样 ， 所以人家也没有比你掌握更多的信息 。
如果没有充足的信息就没法去做决策 ， 所以自己是自己的第一责任人。 所以我就是一般不讨论 。 而我卸任 CEO 这事我也没 ， 包括到后面 ， 当然我要跟管理层讲 ，但也是就是我把这个事已经基本我确定要这么干的时候才跟他们说 。
你跟股东说的时候 ， 股东什么反应呢 ？
对 ， 我们股东因为都比较分散 ， 基本上都几个点 ，有五六个点 ， 七八个多一点的七八个点 ，他肯定是惊讶吧 ， 我觉得就几种情绪 ， 首先是比较吃惊 ，其次比较紧张 ， 对吧 ， 就说这光耀是不是精神不太稳定 ，不想干了 ， 对吧 ，因为去年很难 ， 大家都知道 ， 光耀又年轻 ， 对吧 。
第三个就是说感到很困惑 ， 就是听完之后说那这个听起来其实还是要在 bosie 干 CEO 了呢 。 还有一种情绪就是说感觉仔细想了一下是合情合理的 ， 表示支持 。
当然也有就是说觉得是不是我就真的是一时冲动 ，他们比较担心是我一时冲动做的这个决定 ， 实际上我是深思熟虑了 ， 至少是考虑了好几个月 。
反正情绪很复杂 ，也有人批评我 ， 就说你这个事办得草率太鲁莽 ， 对吧 ， 应该再跟大家再商量商量等等。
就是其实反应还是挺不一样的 ，但最终的这个结论是说 ，他们觉得就是光耀就是这个石头缝里蹦出来的这种小孙猴子 ， 管也管不住 ， 就让他折腾吧 ， 就别把公司折腾死 。
这是他们的第一个背后的底线 。 所以现在投资人对我是属于放养 ，也懒得管我了 。
所以你其实没有花很大的成本去说服他们 ？
因为本身这个事就是我更了解公司的内部的情况 ， 然后我也了解接下来要怎么走 ， 所以我觉得我不太喜欢说服别人， 包括我融资的时候也是 。
就是如果我觉得你认可我的观点 ， 我们能合作我们就干 。 如果说你不认可 ， 那就是我没必要去花很大的时间跟精力去说服你 ，因为说服之后可能结果也不一定 ， 就懂的人自然就懂 ，不懂的人就多说也无益 。
投资人也是这样的 ， 就是投资人如果说觉得这个决定你只要不反对 ， 对吧 ，不是说你强烈的反对 ， 要通过董事会或者股东会去驳回这样的一个决定的话 ， 那其实就没必要去说服大家 。
就我希望大家理解 ，但大家不理解 ， 那我还是按照我的合理的方式去办就行 。
所以在你说出你要辞任 CEO 这个想法之前 ， 你有感受到你的投资人或者是你的高管或者是你的员工向你表示过觉得你不适合做 CEO？
卸任之后10:09
我觉得有 ， 觉得不能说不适合做 CEO，是说觉得我做 CEO 还不够成熟 。 就是大家会说比如说好的 CEO 或者比较好的 CEO， 就比较合理的 CEO 应该是定期跟股东沟通业务汇报 ， 对吧 ， 然后去征询意见 。
但是我做 CEO 这些年就有点我行我素 ，其实我不太 social 在这个沟通上， 我会比较自闭一点 ， 然后我自己喜欢思考 ， 然后我说其实对公开的话说的很多 ，但是公开的话跟内部的这个决策是两回事 。
公开很多是去解释和传递一些信息 ，但是我做决策都是喜欢自己思考 。 所以在这点上投资人会感觉到这个光耀作为一个 CEO，他没有去建立一个管理层跟股东会的一个沟通机制 ， 这个事其实是一直在公司是缺失的 。
这我们也自我反思了很多 ， 这个其实也是不好 ，但我真的是不想去张罗这个事 ，因为我觉得很多时候解释成本真的很高 ， 别人没有办法完全站在你的这个信息的场景下去做决策 。
但我觉得后来就是因为作为 CEO 还是要开放 ， 或者创始人要开放 ， 所以要多听意见 。 所以后面就是我跟他们聊的就比较 casual， 很 chill 的那种聊天 ，不是说我给你做一个 PPT 给你汇报 ， 我觉得那个东西很形式主义 ， 我们小公司就没必要 。
所以你说去年最早有这个想法 ， 那这是第一次有这个想法吗 ？ 还是其实第一年就觉得我可能干不了这个事 ？
我早有此意 ， 我只能说 ， 就是我在 2021 年的时候吧 ， 我就当时就觉得说能有找一个这个专业的 CEO 帮我管业务 ， 然后我可能主要就管人， 管钱 ， 盯战略 ， 然后包括去做一些内部的一些打交道 ， 对吧 ， 跟客户 ， 跟合作方 ， 我是这样想 。
但是其实发现很难 ，因为就是只有我最了解公司的全貌 。在这种情况下我不干 CEO 这件事 ，在公司的一个高速增长期风险太高了 。
那时候公司根本停不下来去调整组织上的分工 ， 车速很快 ，在高速公路上你没有休息区 ， 你不能停车 ， 你这司机就是你只能是接着接着你开 。
但是现在是说因为环境放慢了 ， 我们有机会调整 ， 我们到休息区 ， 那司机累了 ， 对吧 ， 这个状态也不好 ， 换一个司机 ， 那我坐到副驾驶 ， 或者坐到这个后排 ， 然后把油再重新加满 ， 我们再开 ， 就这么一个感觉 。
那个时候你开得很快 ， 你停下来是很危险的 。
那个时候就是一边上高速一边换轮子 。
对 ， 就是那种感觉 ， 创业公司不就是这样 ， 你在什么都不会的情况下在悬崖上开飞机 ， 对吧 ， 边开飞机还得边学 ， 就这样子 。
所以那你现在在公司还剩什么具体的职务吗 ？
还真没有 ， 我应该就是一个公司全职的艺人吧 ， 就是内容的一个达人， 就是一个 KOL，也不叫 KOL，因为还没做起来 。
那你现在还领公司的工资吗 ？
领啊领啊 ， 我得生活 ， 公司得养着我 ，不然我没钱 。
那你的股份和投票权是怎么处理的呢 ？
股份其实我们会拿出一部分去做 e-sell， 对吧 ， 做员工激励 ， 包括我们公司也定股东会一起定了一些这个业绩目标 。
那么在什么样的情况下释放多少股份给到这些管理层 ， 对吧 ， 大家再去做这个评估看看这个分配合不合理 。
对 ， 就是我觉得那我的股份还在 ， 我还是公司的这个第一大股东 ，也是实控人 ，但我愿意就是说跟团队分享 。
所以其实你是拿了你自己的一部分股份出来去做员工激励了 ， 对吗 ？
这有一部分我自己的 ，也有一部分是投资人们的 ， 当然这都是有条件的 ， 就是说公司要有这个好的业绩 ， 比如说你的收入目标 ， 你的利润目标等等这些 。
也就是说虽然你不是 CEO 了 ，但是公司的最终的决策可能还是你这个第一大股东来决定的 。
对 ，因为实际上就是说 CEO 他更在这个 ，因为我们是小公司 ， 这个特征不明显 。在正常的这个商业逻辑里面 ，他就是一个总经理的概念 ， 就是说他是一个实际经营者 。
那经营者的话 ， 大部分经营决策如果说都要上升到比如说这个公司的所有人这个层面就没必要 ， 对吧 ， 就是我们都是公司的股东 ， 那我们更多的是关注的是公司的战略 ， 公司的钱和这个组织 ， 这是我们最关注的 。
但你说公司的实际的经营运营的很多细节就是要给到 CEO 和公司去做决策 ， 这样的话他们会效率更高一点 。
所以说前段时间就是有个同事跟我提加薪 ， 就是原来是我戴的一小朋友 ， 然后这个事正常如果我干 CEO 的话 ， 那我可能觉得说 OK 的 ， 我就批掉了 。
但是我现在因为不干 CEO 了 ， 所以我要把这个事就是转交给他的部门主管 ， 然后部门主管去报人力财务审批 ， 然后 CEO 去看一下新的 ，因为我们是联系 CEO， 两个人看一下 ，但是这个就被否决了 。
被否决回来之后我也不能说什么 ， 我也不能说 ，因为我是大股东 ， 我是董事长 ， 我命令你们 ， 对吧 ，他通过这个决策 ， 那就不是真卸任了 ， 对吧 ， 那就成了找这个别人的业务决策 。
所以最近就有这个事 ， 底下员工提工资 ， 我说这个好像可以 ，但是其实大家评估完之后这个东西好像不合理 ， 那只是因为我跟他关系好 。
这也侧面反映了说我在过去当 CEO 的时候很感性 ， 这种变化是很显著的 ， 包括一些业务决策 。
你觉得现在这两位联系 CEO 有足够的决策权吗 ？ 因为其实给一个人加薪是相对小的一个业务事情 。 那比如说在大的业务决策上， 我们今年要出多少产品 ， 我们要招多少设计师等等 ？
其实是这样 ， 就是我们公司是一个在传统行业的情况 ， 就是说白了商业模式就自信很强 ， 就很稳定 ， 就是说有传统的行业的范式 。
那么我们要做的就是要把自己的这个实践跟传统的这个范式做结合就可以了 。 所以真正需要上升到非常战略意义的决策其实很少 ， 就除非是关于品牌定位的问题 ， 关于比如说这个预算的问题 ， 包括这个刚才讲的就是设计的问题 ， 这事是天天发生的 ， 可能几个月有一次就很烦 。
但实际业务决策比如刚才讲的 ， 我今年做多少产品 ， 然后我要匹配多少设计师 ， 我什么时候做 ， 这些我现在是完全不参与了 ， 就是说让大家来去做这个决策 。
所以业务上的权限是非常大 ， 就是实至名归的 ， 就不是说我这个还要去开各种会去下决策 ， 只是说因为那样的话没有意义 ， 那我也可以不去卸任这个 CEO。
卸任 CEO 的意义就是说我要去全心全意的去做抖音 ， 去拍视频 。 那其实我现在一周比如说工作可能 5-6 天 ， 那有 3-4 天就是跟我的小团队一块在做 。
那么有一天会因为还在一个过渡期 ， 我要去跟新的 ，也不是新的 ， 就还是老管理层 ， 就跟他沟通 ， 你们有什么困难需要我帮忙 ， 或者需不需要我的一些意见建议 ， 我们会去沟通 。
最近我们开审批很多线下店要不要开 ， 我们就会有一个组织去做这个事的一个审核 。 那我在中间扮演的一个角色就仅仅是一个 ，因为我对业务很了解 ， 对吧 ，是就是普通的一票 ， 包括我去做产品内审会也是普通的一票 。他不会说因为我过去是 CEO 或者我现在是创始人， 我会有额外的权限 。
我们公司在这点上我觉得我一直做的是还 OK， 就是说我们对专业的人是给予充分的信任度 。
所以日常经营其实现在是完全放任放手给两位联系 CEO 了 。 但如果真的到了像你说的几个月出现一次 ， 或者一年出现一次的重大决策的时候 ， 你还是站到非常决定性的地位的是吗 ？
对 ， 我觉得就是创始人， 尤其是创始人兼大股东 ， 一定是这个企业的第一责任人。 就是说企业的兴衰我觉得还是创始人是第一责任 ， 就是不管他是不是 CEO，因为第一他有着最多的股权 ， 所有权 ， 就意味着他是最大的受益者 ， 对吧 ，也是意味着他是最大的风险承担者 。
从这个角度来讲 ，他不管担任什么样的职务 ，他都要对这个公司的生死存亡负有决定性的绝对的根本的责任 ， 这个我觉得是没有问题的 。在这种情况下我又一直参与业务 ， 所以说我肯定是要把我的充分的管理价值发挥出来 ，不然的话就浪费了 。
那等于说公司最大的股东结果不管公司业务 ， 完全不管 ， 那是不对的 ， 那就是说这公司他的这个治理结构有问题 。
所以两位联系 CEO 他们的股份在你这一次变化之后其实没有多大的变化 ， 对吧 ，并且他们两个加起来相较于你的股份还是少你很多的 ， 对吗 ？
对 ，因为具体我也没法跟你透露 ，但是就是那个我肯定还是大股东 ， 对 ，但他们肯定就是说因为做得好肯定就会有激励 ， 这是一定的 。
公开信17:49
明白了 。其实我有看你在视频号发的那个卸任视频 ， 那其实是一场你在内部去跟大家沟通说我要卸任的一个讲话 ， 对吧 ？
对 ，是的 。
我看你在那个上面都哭了 。
对 ，因为我上去之前特别紧张 ， 我还喝了两杯酒 ， 就是在那个办公室里 ， 白酒 ， 然后我就这个讲了一下 。
因为其实这五年我也做了很多我们内部的演讲 ， 就是说年终会 、 年会去跟大家聊 ，其实每次聊都会有新的感受 。
然后我就想这公司活五年其实不容易 ， 这个也是这个自己要这个有新的这个任务要做 。 那在这次这个演讲中我就会情绪会很复杂 ， 就是这个情绪有很多有喜悦 ， 对吧 ， 公司是这个过生日， 也有这个忧伤 ，因为可能我不干 CEO 就意味着其实跟大家的业务会离得更远一点 。其实我就相对像一个独立的小分队去探险去拓荒了 ， 然后也有这种紧张
，因为就是也不知道这个公司后面会变成什么样子 。 当然我整体是在控制范围内的 ，但是肯定是一个新的一个探险 ， 反正各种各样的情绪 ，也有焦虑 ，因为怕自己现在事做不成 ， 就百感交集 ， 所以就一下子说出那句话的时候就掉眼泪了 。
那你那场会议结束了之后， 有人拉住你说什么吗 ？
好像也没有 ， 大家还在回过劲的过程中 ，但是最后他因为是比较喜悦的 ， 就是我们就唱生日歌干嘛 ， 比较喜悦 ， 发红包什么的 。
就大家其实觉得这个事不是说光要出问题了 ， 对吧 ， 或者说公司出问题了 ， 这两个事都没有 。 那大家觉得说那应该就是相信管理层的决策 ， 对吧 ， 相信这个公司 ， 对 ， 所以大家还好 。
那后面有的同事 ， 我们的老同事就会说光耀是不是这个心不在这了 ， 就跟我聊 ， 我说那不会的 ， 我说我现在 100% 的时间都是在 ， 都还是在给 bosie 打工 。
所以那天晚上回去之后有想什么特别的什么吗 ？ 或者回去有继续哭吗 ？
后来不是发那个文章吗 ？ 发朋友圈 ， 然后发了一个那个视频 ， 那个都是其实都是我们也准备了两三 ， 虽然准备的比较匆忙 ， 当天其实还好 ， 然后因为我们是隔了一天我们发出来 ， 然后我就收到了巨多巨多的信息 ， 就是我那条朋友圈好像有 1000 个赞 ， 我有 6000 个好友 ， 然后大概有四五百个评论 ， 然后微信给我发私信的应该也有三
四百个 。 大家觉得怎么回事 ， 怎么回事 ， 很突然 ， 大部分人是不会看内容的 。 内容其实我讲的还比较清楚 ， 就是不是出什么事了 ， 就是说内部分工调整 ， 那大部分人觉得就是出事了 。
所以我后面就是有一些 ， 就包括你们 ， 包括那个 36 课 ， 找我就说本来我不想弄这个 ，因为我觉得这也不是什么喜事 ， 对吧 ， 就只是一个比较 drama 的一个事 ，但后来我想还是有必要 ，不然的话大家真以为我出事了 。
是 ，其实我觉得这个时候出来说 ， 一个是像你自己理解的 ， 就是向外界解释清楚到底为什么要离开 ， 另一个我觉得确实你的经历可能对于这些年轻的创业者是有一个借鉴的一个意义的 。
对 ， 我觉得就是有一些可能跟我同龄的创业者 ， 或者说可能还没创业的人， 或者哪怕就是不创业的人， 我觉得看到这个故事吧 ， 或者看到我这五年的这个经历 ， 包括接下来这个选择 ， 可能会有点用 ，不一定是有多大的用 ，但是就大家多听一个这个案例应该没什么坏处 。
因为我这个人就是我非常信仰真实的力量 ， 就是说我觉得把自己最真实的脆弱或者无能 、 无力这些东西表现出来 ， 我觉得没什么 。
我脸皮比较厚 ， 我不是一个很 ， 我不想把自己塑造成一个强人的形象 ， 那样压力太大了 。
反思失误21:02
我看其实你自己在那个会上说觉得一个 CEO 不能心太软 ，也不能心太硬 ， 你觉得自己是心太软还是太硬 ？
我觉得说实话我至少在去年之前都是心太软 ， 很多东西没想明白 ， 比如说在管理问题上， 就是我其实人招多了是一方面 ，有时候可能招到了跟自己跟公司不匹配的 ， 这也是一方面 ， 包括我在用人上有很多地方可能会有一些问题 。
我看那个视频号下面评论第一条还是什么是挺有意思的 。
老板你用人不当 。
对 ，因为我们高管也有些流动之前 ， 对 ， 我就觉得正常了 ， 就正常了 ， 就是大家你公司做得好就你什么都好 ， 公司如果出现一点问题大家就会觉得 ， 对吧 ， 各种各样的管理上的这些弊端就会体现出来 。
所以前面是心太软 ， 然后但是去年是被逼着 ，因为这个环境问题 ， 系统性的裁员关店就被逼的没办法 。
那个时候就是最终还是理性的 ， 就如果说那时候再感性的话 ， 今天可能就没有今天 ， 我们就不会再聊了 ， 就已经没有 bosie 了 。
但是那个时候之后我就发现说其实要想干 CEO， 我个人感觉就是如果说感情的这种因素太多 ， 甚至不用说太多 ， 可能我觉得超过 10%-20% 都很危险 。
对 ，因为 CEO 本质上他是一个工具人， 某种意义上， 虽然他是一个人， 这个尤其是说的人 ，但是他本质上是企业运行和这个企业管理的一个节点 ， 这个节点他的职责就是他要做出对企业根本利益最大化的这么一个决策 。
那么这个决策其实是跟他个人的情绪是没有关系的 。
你觉得以前心太软是因为自己确实这方面的专业知识很多时候不够 ， 导致你不敢做出太决绝的选择 ， 还是你性格就是这样 ， 你不愿意跟别人撕破脸 ，不愿意得罪人 ？
我倒不怕得罪人 ，其实我上学的时候我都跟那个 ， 比如说跟我们老师都吵架 ， 我还是挺敢得罪人的 ，但是我觉得性格里面是我比较 ，因为我小时候读历史书的比较多 ， 就看什么 ， 我小时候看的第一部小说就是 《 三国演义 》， 然后我就很喜欢蜀国 ， 然后我就很喜欢刘备他们那个集团的这个作风 ， 所以我就觉得说这是一个先天的影响 ， 性格
里面有这个因素 。 另外我觉得后天的训练不足也是有 ， 就是如果说就我们在光华上课就是学的是金融 ，不是说学这个创业公司或者学企业管理 ， 包括现在我跟光华的老师聊 ， 我就说我说将来有没有可能给这些本科生们也教他们怎么去做企业管理 ， 教他们去怎么去做一家创业公司 。
如果更早的受到一些系统化的训练 ， 那么我觉得可以很好的在至少在工作中可以理性一点 ， 生活中可以感性 ， 这都很正常 。
对 ， 我觉得两者因素都有 ， 那既没有经过专业化的训练 ， 又加上性格里面有这样的一个这个因素在 ， 自然就是这个结果 。
对 ，其实我看你不仅在那篇文章 ，也在后来接受 36 课采访的时候就提到说觉得自己其实不是一个很称职的 CEO， 所以现在有总结就是具体有哪里不称职吗 ？
然后这些不称职你觉得有给公司带了什么代价吗 ？
我觉得首要的其实抛开这个心软心硬这个性格因素 ， 首要就是 CEO 必须要把战略做对 。 我觉得就是我作为 CEO 最大的一个失误就是在企业的这个发展战略上， 尤其体现在 21 年、20 年在线下开大店这个事上， 我觉得犯下了一个某种意义上是不可逆的 ，也不可原谅的这么一个失误 。
就如果我不是大股东的话 ， 肯定被炒了 ，因为就那个失误是很大的 ， 比如说我们的产品没有打磨好 ， 我们的这个组织的这个知识力度不够 ，但是我们要开一家一两千平的店 ， 那么这个店开出来前期投资很重 ， 然后运营中可能会有亏损 ， 然后又加上疫情的影响 ， 最后还要去善后 。
那这里面的整个的对于组织 ， 对于这个公司的损失还是非常大 ，有钱的损失 ，有团队士气的损失 ， 还有很多业务上机会成本的损失 ， 对吧 ， 你做了这个就不能做别的等等。
所以我觉得这个是为什么我说评价自己是一个不称职的 CEO， 倒不是说心软心硬 ， 那个是很主观的 ， 首要的就是这个战略 ， 重大的战略出现了失误 ， 这个是不应该的 。
所以做线下店这个事情算是你创业以来所有的业务决策中最后悔的一个吗 ？
绝对是 ， 这是最大的错误 。 做线下是对 ，但是就是在线下盲目且过快的开大店 ， 这个一定是最糟糕的决定 。
当时不管是投资人还是股东没有人质疑你吗 ？
也会有 ，但是那个时候说实话有两个因素 ， 第一新消费很火 ， 整个行业跟市场的是很激动的 ， 大家的情绪都是非常非常高涨 。
第二个点就是当时确实出现一批这个大店的这个生意模型 ，在当时来看做的是很好 ， 我也不点名了 ，其实有很多 ，但是现在可能都或多或少遇到一些问题 ，但是确实有很多做大店的这个零售品牌是做的还不错的 ， 至少从当时的业绩跟数据 ，其实包括我们比如淮海路这个两斤分的店 ， 前几个月都表现很好 ， 基本上月销都在 500 万左右 ， 然后是
完全都可以赚钱的 ，但是可能就是转年碰到了疫情 ， 然后疫情之后也没有恢复 。 这个不能说全怪环境 ，但是肯定跟环境也是有一些交互的 ， 如果没有疫情的话肯定不会说出现这么严重的情况 ，但是本质上就是自己没有考虑清楚风险它的边界在哪 。
这个边界如果已经到了说我再退一步就会死的 ， 就证明说这个战略是有系统性的失误的 。
开店这个事情让 bosie 一年多亏损了多少钱 ？
非常大的数字 ， 就是肯定是几千万的数字 ， 就基本上一轮的融资额 ， 就是一大轮的融资额 ， 比如说你这个融了一轮 ， 这轮钱本来是用来对吧 ， 可以做很多事的 ， 包括你就是放在那作为运营资金也很好 ，但是就啪 ，不光是刚才讲不光钱的损失 ， 还有其他的很多隐性的损失 。
所以店开了多久你才意识到这是个问题 ， 这是个错误的决定 ？
其实意识到是很快 ， 大概开了一两个月我就觉得这个事不对 。 为什么呢 ？ 因为我觉得就是你看这么大的一个店 ，但是你真正卖的多产品 ， 卖的好的产品真的几样 ， 对吧 ， 那它不符合商业逻辑 ， 它不符合常识 ， 就是你开一个一千平的店 ， 结果有八百平是没有用的 ， 你只是为了大家就是 just for fun， 用来观赏 ， 用来玩乐的 ， 或者用来去撑场
面的 ， 这个一听起来就是不经济不效率的 ， 就它这是反商业的 。 那么这个反商业的这件事其实是一个常识问题 ，但在做那个事情的时候就没有这种感觉 ， 就是说已经完全陷入到一个很大的一个就是有点狂热的状态当中， 这种狂热会导致就是非理性的决策 ， 这个决策一看就是非理性 ， 怎么可能去开那么大的店 ， 这公司才成立当时才两三年， 对吧 ，
根本就连这个 100 个 ， 比如说一季 100 个产品都还没有做好 ， 都还有很多问题 ， 结果这时候一季要做 1000 个产品 ， 那这肯定是对吧 ， 就是吃不了兜着走 。
一两个月就意识到问题了 ， 意识到这是一个反规律的事情 ， 为什么还会持续这么久呢 ？
这就是线下这个为什么说他的这个决策是不可逆的 。 当你开了一家店 ， 就开店容易关店难 ， 就这个道理 ， 上山容易下山 ， 你把店开了 ，OK， 投了钱是没事 ，但是每个月亏这是小 ，但是你要关店要赔钱 ， 对吧 ， 要装修还要撤场还要拆掉 ， 这里面用一大笔的心机 。
所以它跟线上相比就是最大的困难在于说它的调头是很慢的 ， 当然好就好在说我们还没有比如全国有几百家店都是这样开的 ， 那如果那样开的话那是神仙难救 ， 那这个就完全做砸了 。
所以听起来你是在公司早期就是一直踩油门的人 ，在公司有人给你踩刹车吗 ？
对 ，因为是这样 ， 踩油门的时候跑得很快 ， 所有人都很爽 ，而且这个一路是很平坦很坦荡的 ， 这一路上没有遇到什么障碍 ， 那这个时候大家也不会说你其实不是不敢 ，是觉得好像这么搞是可以的 ，但真正啪遇到一个路障 ， 速度这么快 ， 出去会出大事 ， 这就是问题 。
所以刹车没踩好 ， 没有这个刹车的意识 ，因为就觉得自己是个小公司 ， 自己要以小博大 ， 要拼命的闯 ，但是拼命的闯的过程中我们所有的人既没有系安全带 ， 这刹车片都是坏的 ， 根本就踩都踩不住了 。
其实我看到你说对做一家百亿美金的这个公司和 3-5 年去做 IPO 挺有执念的 ， 这真的是你自己的执念还是投资人给你的压力呢 ？
资本执念28:32
它是一种互动 ， 我觉得就是说当外界对你有一个期待的时候 ， 你会不自觉的走入这种期待 ， 这很难控制 ， 就是比如人家投资人就说那我们签协议 ， 当然我们没有对赌没有回购 ，但是他会有一个预期是比如你五年之后要 IPO， 那不然人家这钱退不出来 ， 那这个是 make sense 的 。
对投资人来讲 ， 我们只是他的 portfolio 中的一个公司 ，他希望的是每一家公司都能够给他在某一个期限内带来一个资本上的回报 ， 那对我们来说这公司就是一辈子可能就是一个 ， 所以这是一个视角的不同 ， 所以我们肯定的视角更长期一点 。
那在那个 moment 下 ，在那个节点下， 投资人的那种情绪和预期会影响自己的判断 ，但是我们这个事不能怪投资人 ，因为他们是这时候他们的这个情绪是由立场决定的 ，但我自己就是被带入到那种对于增长的那种执念也好 ， 或者一种狂热也好 ， 就这个时候就会非常容易陷进去 。
所以我觉得这个里面跟外界的期待有很大关系 。 大家也说光耀你看你这么年轻这么优秀是吧 ， 将来前途无量 ， 我当时 23 岁开始创业 ， 然后我 25 岁 26 岁的时候就公司估值就 10 个亿了 ， 那大家会觉得光耀这个将来做一家百亿公司没什么太大问题 ， 对吧 ， 那么年轻 ， 这是一种鼓励都是善意的 ，但是你自己就没有意识到说我都没有在大公司工作过 ，
我甚至都没有工作过 ， 对吧 ， 怎么可能 ， 除非是天上掉馅饼 ，而这个时代已经过去了 ，不可能突然就把这个事做成 ， 很多功夫还是要修炼的 。
所以那时候别人跟你说光耀你未来前途无限 ， 必做一家百亿公司 ， 你自己相信吗 ？ 还是你内心其实还是有一点动摇和怀疑的 ， 还是那个时候真的就很上头了 ， 我觉得我就是牛逼 ？
肯定上头 ， 那绝对相当上头 ， 听着爽 ， 对吧 ， 这是人性 ， 这不叫拍马屁吗 ？ 因为人家是很真诚的夸奖 ， 那你也知道对方是真的是相信这件事 ， 所有的投资人， 我们投资人当年投我的时候就是非常爱我 ， 真的是可以用爱这个字 ， 就是对我真的充满了期待 。
那这种期待就是你会觉得说你如果干不到的话 ， 对不起大家 ， 就会有这种感觉 ， 所以你也不想这个事能不能干成 ， 你就觉得必须得干 ， 就跟小时候学习很像 ， 唯一的不同就是小时候大家觉得你应该考第一 ， 我确实能考第一 ，但是现在就是在社会实践当中 ，在商业中它不是这个道理 ， 创业跟学习的难度不可同日而语 。
原来大家觉得高考已经很难了 ， 考清华北大已经很难了 ，其实我个人感觉创业可能会难很多 。
所以从你一两个月开软店就意识到问题 ， 到你真正开始关第一家店 ， 间隔了多久 ？
差不多最快的有一年左右 ， 就是一年左右我们判断我们就算 ， 这就纯理性决策 ， 就是说我算接下来我的亏损的总额和我一次性关店 ， 就是持续亏损的总额和我一次性关店的支出哪个更大 。
如果说持续亏损更大 ， 我就应该立即一次性把这个关掉 ，但是有时候也要考虑现金流 ，因为即便你的持续性亏损的总额更大 ，但是它是持续性的 ， 对吧 ， 你可以一点点亏 ，但你一次性关你就一次性付出很多现金流 ， 所以这里面有很多 balance，但这个基本上就是靠数字就能够得到答案 ， 就这是有标准答案的 。
那个时候你多久看一次数字 ， 这种财务的数据 ，因为你是学金融出身的 ， 那个时候在意这些事吗 ？
我实际上数据是每天看的 ， 每个店卖多少 ， 我们线上线各个渠道卖多少我每天看 ，但是这个运营数就是更系统的运营数每周看一次 。
后来有提高频率吗 ？ 在真的变得更难的时候 ？
我反而是降低频率的 ，因为那个数字的可预测性很强 ， 我大概知道未来一个月是什么情况 ，但我老看还是会就越看越头疼越焦虑 ， 我就不看了 ，因为我知道什么情况我已经摸底摸清楚了 ， 那我可能就每次 check 一下 ，但是在我没有做任何动作调整之前我看也没用 ，因为它不会体现在报表上， 就是财务数据业务数据它是有滞后性的 ， 可能是三个月前
的动作决定了业务动作决定了它今天的结果 。
最糟糕的时候业务情况经营数据表现出来是怎么样的 ？ 有出现过现金流可能断裂的这个危险吗 ？
没有直接断裂 ，但是最严重的时候大几百万 ， 反正就大概这个数字 ， 就是非常大 ， 那这个现金流不会突然断 ，但是就是你能看到如果一直这样就会断 ， 就是完全能够预测到公司死的时间 ， 可以精准的预测自己的死亡时间 ， 所以必须要做巨大的调整 ， 巨大快速的调整 。
那个时候是什么时候 ？
去年 3 月份 ， 就是那个刚开始封锁的时候 ，3 月份 4 月份 。
那个时候预测公司将会在什么时候死亡 ， 如果不动的话 ？
当时完全不动的话应该 9 月份 ，9 月份应该就没了 ， 动一动的话还能再多续很长 ， 就是先动一下能再续 3-6 个月 ， 然后后面再看能不能再动 ， 对吧 ， 就这样一点点续 。
濒死时刻33:04
所以还有 6 个月如果不动 ，6 个月之后公司就死了 ， 那个时候应该相当焦虑吧 ？
我就是那个时候白头发长得多 ， 那时候是我每天晚上睡觉前必喝酒 ， 我就喝那个 whisky， 然后那段时间抽烟 ， 我平常很少很少极少基本不抽烟 ， 我抽烟就是那个时候抽最多 ， 那一个月估计抽了得过去 5 年的烟吧 ，不夸张 ， 然后每天晚上喝酒 ， 多喝酒睡不着 ，但是我不吃药 ，因为我不想吃安眠药 ，但是就是基本上晚上睡觉就是睡得很轻 ，
睡眠很轻 ， 一点声音就醒 ， 一点声音就醒 ， 然后睡觉做梦就全是噩梦 ， 真的是一点不夸张就是会梦见非常真实的梦见公司倒闭的时候那个情景 ， 真的是很可怕 。
是什么样的情景 ？
在公司门口 ， 我就被这个一堆供应商围着讨债 ， 然后员工在那里面就是骂我 ， 就说这老板反正怎么怎么着 ， 然后投资人那边打电话 ， 一个电话接一个电话打进来 ，但我不敢接 ， 大概就是这么一个情景 ， 这个情景就是梦得非常真实 。
然后醒来就醒来前的最后一个画面是电话 ，有很多未接电话是吧 ？
对 ， 当时就那个画面不用很久就醒了 ， 就是大概两到三秒就会醒 ， 就太惊悚了 ， 那太可怕了 ， 很恐怖 。
我以为你是一个潮人， 然后把自己头发染白了 ，其实并不是 ， 你是真的自然的白了是吗 ？
没有没有 ， 我现在是漂的 ，但是我那个时候我是黑头发 ， 然后我的白头发得非常明显 ，有一次就是我助理还是谁说 ， 就是有点心疼的说 ， 说你怎么最近多了这么多白头发 ， 很久没关注我的头发了 ， 我后来我说我草我还是染白吧就漂白吧 ， 所以我说今年漂白 ，因为我后面我不想去染黑 ，因为也为了那些白头发染黑很奇怪 ， 我说算了 ，
那现在以后白头发也看不到 ， 对吧 ， 眼不见心不烦 ， 再长白头发我也看不出来了 。
所以觉得公司很快就要死了的时候 ， 那时候做了哪些调整动作呢 ？
就是裁员关店 ， 然后把一些项目给停掉 ， 很快的就是能做最快的这个减法 ， 最快和最大力度的减法 。
为什么没有更早裁员 ？ 关店像你说的可能还有店租 ，但裁员可能是随时都可以做的事情 。
这就是 CEO 的年轻之处 ， 总觉得事情会变好 ， 觉得环境会变好 ， 当时心里想我草不会这么差吧 ，不会未来几个月变得更差吧 ，不是的 ， 就是会变得更差的 。
所以就是比如说我们在前年底的时候 ，其实那个时候如果做操作又能够极大的延长自己的生命周期 ，但那个时候你觉得资本市场会不会变好 ， 对吧 ， 消费市场会不会变好 ，也不觉得有疫情出问题 ， 那时候会 ， 那时候的感觉还是挺乐观的 ， 那时候还在想的是我明年增长不了一倍能不能增长 0.5 倍 ， 能不能涨 50%， 还在想这个事 ， 还没想
生存问题 ， 所以这个就是缺乏前瞻性 ，而且缺乏这个风险意识 。
所以前年也就是 21 年的时候你就已经看到可能会有一点问题了 ， 对吗 ？
是这样 ，21 年的时候本来有一笔很大的融资 ， 大概在 3500 万美金到 4000 万美金的一轮融资 ，但是那轮融资因为当时教育行业不是那什么 ， 就是因为各种各样的原因 ， 反正最后没有落地 ，但是我们的预算是按照有这个钱来做的 ， 你想如果是按 4000 万美金算的话就是 3 个亿人民币 ， 那可能跟我们历史融资总额都差不多了 ， 我们一共融了 4 个多亿 ， 那
笔钱如果进来的话 ， 那是完全是两个概念 ，但是那个钱没进来 ， 我当时因为那个事就挺难受的 ， 那是第一次属于说这个有一笔大钱被挡在外面 ，但是最后确实是搞不定了 ， 当时就觉得有点不太对 ，有这个感觉 ，因为我感觉这个资本市场是反应很快的 ， 资本市场已经有这个情绪了 ， 那这个会不会后面出问题 ，但那个时候就是业绩是很
好 ， 没有出现像疫情封锁带来业绩下滑的这种 ， 我觉得业绩好就行了 ， 对吧 ， 业绩好我不融资 ， 对吧 ， 我有充足的现金流 。
但那个时候其实还是没有盈利的 ， 对吧 ？
那时候没有盈利 ， 那时候不考虑盈利问题 ，21 年我们做了 7 个亿 ， 那大家都想的是明年做 15 个亿 ， 亏他一两个亿也没关系 ， 一两个亿才亏 10 个点 ， 那很正常 ， 高速增长过程 ， 那时候没考虑过盈利的问题 ，其实我们很神奇 ， 我们第二年就盈利了 ， 我们 19 年就盈利了 ， 当时就已经是整个公司就是完全盈利 ，而且是很健康的状态 ， 就是 20
年 21 年两年为了增长反而是不在乎这个事 ， 投资人也不会说你今年能赚多少钱 ， 大家关注你增长率多少 ， 你天花板多高 ， 这是大家关注的两个问题 。
那到了 22 年投资人问的问题发生了什么变化 ？
22 年投资人都不问问题了 ，22 年投资人已经不看新消费了 ， 现在大家也不太看了 ， 已经是这个比较传统的这些赛道 ， 那问的话就是说肯定还是如果有人关注还是关注盈利率 ， 就是说利润率 ， 到底这企业的盈利水平是不是健康 ， 现在投资人都更理性了 ， 回归本质了 ，但是有可能也有可能就是有点过度反应 ， 比如大家直接不看新消
费 ， 我觉得这个也不对 ， 就是说新消费也好 ， 或者说消费这个赛道还是一个长青赛道 ， 只要有人有商业就会有消费 ， 这是必然的 ， 那大家有点就是说一下子一哄而散 ， 这个也其实有点非理性 ， 所以还有一些机构在坚持去做消费品的价值投资 ， 我相信他们是能得到回报 ，因为这还是要长期主义 。
你最早就因为你在文章中其实有提到一句说觉得资本对整个服装品牌服装行业的这个驱动力都是有限的 ， 就你最早什么时候意识到这个事的 ？
我看了一下就是说这个比较做得比较成功的这些服装品牌 ， 就过去其实大家都是靠自己赚的钱一点一点推出来的 ，但是互联网公司 ， 包括像早期的互联网公司像阿里像腾讯 ，他们也是要融资的 ，也是要风险投资的 ， 所以这是消费品公司跟互联网公司有很大的不同 ， 消费品公司的盈利能力本身就代表了它的消费品牌的价值 ， 所以它跟互联网公司这点不
一样 ， 如果说你这公司一直没有盈利能力 ， 一直没有品牌溢价 ， 那么就代表着它其实也不值得被投资 ， 所以消费品投资有一个小的悖论就是说真正优秀的消费品牌它也不缺钱 ， 你要去投的那些去救的那些品牌 ， 拿了钱也不一定能做得很好 ， 所以我就意识到说好像这个事也不是说那么资本去驱动的 ， 它更多的是时间的要素 ， 它的这
个生产的这个如果它是有个公式 ， 比如品牌价值等于几个 x 几个 y 这么一个公式的话 ， 那么 y 如果代表时间 ，x 代表资本 ， 那么 y 的权重肯定是比 x 要大很多 ， 所以时间比资本对品牌来说更重要 ， 可互联网公司不一定 ， 互联网公司可能跟就是足够多的钱 ， 对吧 ， 我要跑马圈地 ， 我要相对成为行业的这个不能叫垄断主导地位 ， 我那个时候一
下子就盈利了 ，而且我越快越好 ， 我慢了反而出问题 ， 迭代慢了就被别人打死了 ， 所以两个逻辑差别很大 。
那个是哪一年意识到这个问题 ？
就去年吧 ， 就去年年底的时候 ，也跟我现在 CEO 有关系 ， 就是我觉得那要做就慢慢做 ， 慢慢做的方式就是不要去做很多多余的操作 ， 一动不如一静 ， 我做 CEO 就太爱动了 ， 动作太多 。
动作太多这是别人给你的评价还是你自己的总结 ？
都有都有 ， 我觉得这个这点上我自我认知和外界评价是一致的 ， 外界主要是觉得光耀比较聒噪 ， 比较爱闹腾 ， 比较高调 ， 对吧 ， 就是说大家教育中国我们在中国做企业做人要低调 ，但我觉得就是我的性格是第一是比较喜欢表达 ， 第二就是我觉得我们一个小公司 ， 就是你创始人如果有一些流量 ， 对吧 ， 如果自带一些标签 ，他不能转换成直接的消费者
价值 ，但他可以转换成很多资源价值 ，其实很多我们的客户我们的投资人都是因为知道光耀 ， 觉得光耀这个人挺有意思的 ， 你别管他这个能力怎么样就挺有趣的 ， 那至少能给人家提供一些情绪价值 ， 那就愿意跟我接触 ， 说不定就有合作的机会 ， 所以很多资源就是创始人个人导向 ，他不一定是先知道 bosie，他可能先知道光耀 ， 然后来帮光耀 ， 从
而理解和认可 bosie，在这个逻辑下我只能高调 ， 我不高调的话公司可能就没资源了 ， 如果公司真正做得好 ， 比如说公司已经做得像洗茶这种级别的消费品 ， 那就不需要高调了 ， 像诗音一样 ， 对吧 ， 那老板越低调越好 。
所以意识到可能资本对于服装行业推动是有限的 ， 导致你对资本的态度会有什么变化吗 ？ 因为我看到其实你们最近一轮融资是个人股东给的 。
对 ，其实说白了就是现在我对于资本的理解就是更接近于说大家是一个平等合作的关系 ，因为资本和投资人是两个概念 ， 当我们讲资本的时候它就是 money，money 就是没有感情的 ， 它的这个货币的本能 ， 它这个钱的本能就是要更多的这个要繁衍自己 ， 对吧 ， 要去复制自己 ， 要更多的钱 ， 所以对于资本我觉得本身我的理解就一直是很冰冷的 ， 我也
是学金融的嘛 ，但是我们有的时候会把资本跟投资人混为一谈 ， 投资人很多是非常温暖的 ， 非常的就是怎么说都是很好的朋友 ，但是投资人他必须要作为资本的代理人 ，但他同时又是创始人的好朋友 ， 那么这里面就会有这个委托代理问题 ，他就会有一些割裂 ， 如果说投资人都是机器 ， 都是这个 ChatGPT， 都是 AI 的话反而简单了 ， 你没有情感连接
，但投资人都是活生生的人， 你们一块吃饭喝酒一块玩 ， 另一方面他又要代表资本去做一些各种各样的操作 ， 那这里面就会比较难受 ， 所以我就不能把资本跟投资人混为一谈 ， 这是两件事 ， 所以我对投资人一直是我觉得就是当朋友 ， 那对于资本我觉得我的理解就是一直就是 ， 我觉得他们也是很冰冷的 ， 就是对于资本来讲没有什么所谓
的这个感情或者说这肯定没有 。
所以最后一轮融资找个人投资人是你主动的选择 ， 还是确实找机构投资者比较难了 ？
客观来讲找机构投资人比较难 ， 我觉得还是要承认说那个时候融资 。
所以最后的融资听起来找的是不容易的 ， 对吧 ？
不容易 ，不容易 ， 确实不容易 。
花费多久才拿到这笔钱的 ？ 如果拿不到公司可能会怎么样 ？
应该是花了蛮久 ， 大概有半年左右的时间吧 ， 就可能找各种朋友想办法 ， 这个确实是要花很久的时间 ， 另一方面就是如果没有这个钱的话我觉得很难 ， 可能只能做一家电商品牌 ， 一个线上的公司 ， 就整个公司就缩到说只做天猫 ， 我觉得可能可以生存 ， 就再猥琐一次 ， 那就是极限了 ， 可能公司就留比如说二三十个人就开一个天猫店 ， 那肯定能赚钱 ，而
且那样可能利润就也还不错 ，但是就是很难再商业化 ，也很难给资本交代 。
那也是你不能接受的局面 ， 对吧 ？ 你不能接受自己做了五年只做出一个淘品牌来 。
当时是不能接受 ， 现在我是啥都接受 ， 现在我是这个心态变化很大 ， 得失心没那么大 。
现在觉得 bosie 变成一家完全的淘品牌 ， 跟那些可能没开过线下店 ， 就是在线上拍拍网图然后卖得也不错的淘品牌一样 ，其实也 OK 了是吧 ？
现在能活着就行 ， 活不了也没关系 ， 就是我现在已经非常的平和对这件事 ， 肯定要去努力尽全力去争取最好的结果 ，但是很多时候我们发现这个结果确实人为的这个因素它是在一个比例之内 ， 它不是最终是一定能可控的 ， 没有什么东西是真正可控 ，但当时是觉得我草 bosie 不能死 ， 它不能变成淘宝店 ， 这个拿命也要把它给救活 ，但是有的
时候你就是拿了命也救不活 ， 就很多情况就是这样 ， 那对于很多创始人来讲这个公司就是自己的亲生儿女 ， 对吧 ， 自己身上的骨肉 ，但遇到这种极端情况大家可能还是处理不了 ， 所以创业公司不是九死一生 ， 就是可能只有千分之一的存活率 。
所以从到拿命也要救活 ， 豁出命去也要把这个公司给存续下去 ， 到现在死了也没太所谓的这个中间发生了什么导致这么大转变 。
不能说死了无所谓 ， 这样太那什么了 ， 就是如果我尽了全力不留遗憾了 ， 最后还是结果不好 ， 那我只能说就是我可以跟自己和解 ，但是一定会很痛苦 ， 我可能就自我流浪自我放逐三个月时间或者半年， 对吧 ， 跑到一个山郊野岭里面去待着 ， 这是有可能的 ，因为你要很久才能走出来 ，但是我不会说因为努力过尽了全力然后最后结果不好而自暴
自弃 ， 对吧 ， 怨天尤人然后变成一个受害者心理 ， 然后就这辈子好像就不干别的事 ， 那不会 ，但是肯定需要很长时间去康复 ，但是从之前的那么介意到现在 ， 可能说已经相对看得比较开 ，是因为我经历过这个濒死的痛苦 ， 就是说如果一个人他差一点就死了 ，但最后活下来的话 ，他对生命跟死亡的理解一定是完全不一样 ， 就我今天活下来我
觉得就是运气 ， 那我就会很珍惜我现在的生活 ， 珍惜我现在的这个公司的每一个员工 ， 每一件事 ， 每一个产品 ， 所以我的心态就变了 ，而且我觉得就是说没有公司会一直不死 ， 没有任何一个伟大的公司是真正不朽 ， 最终都会消退 ， 所以就要享受过程 。
我觉得你说其实去年初和今年初都是非常痛苦的 ， 这两种痛苦有什么不一样吗 ？ 因为其实去年初和今年初公司两个状态还是有一些不一样的 。
我觉得两种痛苦不一样 ， 第一种痛苦来源于无能 ， 这个无能就是说一个是自己对自己的一种否定 ， 就是我觉得过去为什么做得这么糟糕导致今天这个样子 ，有很多悔恨和自责 ， 第二种无能是说对于改变这个环境无能为力 ， 我们太小了 ， 我们小到就是说连自己的事都决定不了 ， 更不用说决定环境的事 ， 外部的事 ， 所以那个时候外部环境出
现一些问题 ， 我们是就是时代的一颗沙落在我们头上， 那就是沙尘暴 ， 所以对我们来讲这种无能为力是让人很痛苦 ， 比如说我创业前我的至亲 ， 我爷爷离世了 ， 那种无力感是很像的 ， 就是你知道爷爷得了癌症没得救了 ，而且你知道他肯定会在不久后的某一天走 ， 你这过程中你还是什么都做不了 ， 你只能去陪伴他 ， 那种无力感是
很痛苦 ， 这是去年的痛苦 ，但今年的痛苦我觉得是一种就是找不到自己存在的意义 ， 是一种空虚的痛苦 ，OK， 公司莫名其妙活下来了 ， 很好很开心 ，但是 so what， 然后怎么办 ， 这公司接下来何去何从 ， 我在中间扮演什么样的角色 ， 或者说我这个我的存在对公司有什么意义 ， 我们这家公司的存在有什么意义 ， 我个人的生活生命有什么意义 ， 就开始思考这些问题 ， 这
种痛苦就不一样了 ，因为那个时候是生存的问题 ， 所以那个时候还没有痛苦到哲学层面 ， 现在痛苦就只是哲学意义上的痛苦 。
为什么会有这种哲学意义上的这种存在主义的这种困惑 ？
我觉得还是因为就刚才讲那个濒死体验 ， 那个濒死体验就是因为没有人真正经历过死亡还能告诉你死亡是怎么回事 ， 所以有了那次濒死体验之后我就感觉像就是感觉重新开始了自己的新的人生 ， 就是第二条生命 ，不管对于公司来讲是这样 ， 对我来讲也是这样 ， 所以我有机会第二次去过我的人生 ， 那我就会在这个过程中做出很多跟第一次
不一样的选择 。
催债岁月46:42
濒死体验指的是公司真的快死了 ， 员工工资只剩一个月发的了 ， 或者是账上只剩 200 万了 。
对 ， 就是怎么说 ， 就比如说这个投资融资融不到 ， 或者说某个月的销售业绩不好 ， 或者公司出什么临时的这个需要支出的东西 ， 就是会死 ， 就最难的时候 ，因为我们有这个上游的账期 ， 就是被催债被讨债 ， 你欠别人钱的感觉很不爽 ，而且你欠的钱越多 ， 你是能感受到那种每天扑面而来的大家给你的压力 ， 那就是濒死体验 。
是真的还不上还是 ？
我觉得是还不上 。
然后这个时候也没有拿到你朋友的钱 。
对 。
每天起来都会被人打电话催债 。
所以我电话我的手机到现在都接不了电话 ， 就是我把它弄了一个什么功能 ， 反正就是说接不到一切电话 ， 我爸妈打电话我也接不到 ， 就我是完全进入一种自我封闭的状态 ，但是我还是要定期出现在公司里 ，不然大家会以为我跑了 ， 然后见到大家我会我得很阳光 ， 我得很开心 ， 让大家有信心 。
那接不到电话这个压力从你这里挪走了转移给谁了 ？
转移给我哥们了 ， 广东链的哥们 ， 所以他那段时间压力也很大 ，他头发都掉了 ， 每天被催 ，他就变成一个供应商的那个心理按摩师了 ，因为大家一段日子都不好过 ，不光我们公司给钱给得慢 ， 大家给钱都慢 ， 去年都很难 ， 服装行业 ， 所以大家就一起诉苦 ， 我们也难你们也难 ， 你把我们逼死了 ， 对 ， 这钱还是拿不到 ， 所以大家都忍一
忍等一等 ， 对吧 ， 每天给他们做心理按摩 。
你们的账期最长拉到了多长 ？
6 到 8 个月 ， 正常应该就 3 个月 ，2 到 3 个月 。
所以差不多两倍的时间 ，有出现供应商拉着那个横幅到你们公司示威的情况吗 ？
没有 ，因为我们就是因为第一我跟那哥们这个心理咨询能力就是还可以 ， 我感觉他都快能考心理咨询师了 ， 就是还都是把大家安抚的还可以 ，但也有这个来硬的 ， 带着人过来赌啊干嘛也有 ，但是我们态度一直都很好 ， 我们就是先从感性上让对方共情我们 ，因为我们不是不想给 ， 我们过去都表现很好 ，但今年确实很难 ， 对吧 ， 给不出来 ， 第二
再用理性去说服别人， 就是逼我们没有 ， 你干让我们干正常业务 ， 我们没有收入 ， 公司不能正常运营 ， 那更还不上， 大家也对这个事也都是有预期 ， 所以就还好 ，因为不是说公司的问题 ， 整个行业的问题 。
供应商上门要债 ， 那员工们呢 ， 高管们呢 ，他们有怀疑吗 ，有质疑吗 ？
有啊 ， 大家都很担心 ，有很多人可能就想跳槽 ， 就是我知道有很多同事的简历 ，因为我跟猎头很熟 ， 就是很多同事在外面找简历 ， 就是找工作我就知道 ，但我就是也不说 ，也不会找他们 ，也觉得很正常 ， 那时候我自己都保不住了 ， 那员工对吧 ， 怎么人家想跑也很正常 ， 我那时候压力很大 ， 就是猎头先生跟我说说光耀你们那个谁谁谁在找
工作 ， 你注意这个 ，因为关系比较好嘛 ， 私交比较好 ，也不是他们直接的客户 ， 这不牵扯职业道德问题 ，但是就是看到了 ， 我说我知道没事 ， 我还鼓励他们说你们帮他们好好看看 ，有没有更好的更合适的工作 ， 对吧 ， 别耽误人家 ， 万一我们这出事 ， 我们公司出问题不要连累员工嘛 ， 大家都是无辜的 。
这个时候是已经进行过一轮裁员了是吧 ？
对 ， 裁员的时候大家就已经很紧张 ， 你想前一天几个同事活蹦乱跳大家一块吃饭 ， 后一天啪拿了钱没了 ， 这个已经冲击力很大 ， 那个时候在公司已经我已经不太能抬着头走路了 ， 我在公司就是尽可能避开跟任何同事有任何的眼神接触 。
低着头走或者怎么戴帽子 ？
戴口罩 ， 我那时候很喜欢戴口罩 ， 正好有疫情 ， 很难面对 ， 真的很难面对 。
最多裁了多少人啊 ？
60% 吧 ， 你可以想象一下那个情况 ， 就是我们公司最多的时候有四五百人， 就总部嘛 ，不算门店 ， 基本上就会就一百多人。
那办公楼是不是也撤掉了 ？
最恐怖的一段时间就是办公室还没切出去 ， 人先走了 ， 特别恐怖 ， 就人居面积特别大 ， 就我们那层有 7000 房 ， 本来是四五百人对吧 ， 感觉还热挺热闹 ， 后面就一百多人， 人居 60 房 ， 都快赶上一个家了 ， 那个办公室走着就跟鬼城一样 ， 一个长桌上就一个员工 ， 你想想看这个对那个员工来说也是极大的刺激吧 ， 心灵的这个承受的磨难是
很大的 ， 灵魂暴击 ， 真的 ， 我每次从那走 ， 那个诺大空旷的办公室就是一个每天的一种提醒 ， 就在说刘光耀你这个傻逼 ， 你干了这么多错事 ， 那个伤痛感是持续的 ， 每天都在看 ， 后来好不容易切出去 ， 我一直盼着赶紧把办公室给我切出去 ， 每天看着那个那么空旷那么大 ，而且办公室装得很漂亮 ， 我们是为了未来三到五年准备
，也有很多人辞职 ， 觉得这公司不行了 ， 所有现在所有留下来这些员工 ， 我有一个算一个我都很感激 ， 就是确实在最困难的时候没有离开过我们 ， 对公司还有信任 ， 当然有的确实也是说外面环境可能也不好找 ，但是不管他是主动留下来还是被动留下来的 ， 我都觉得说这是跟我们一块经历过这个巨大的创伤跟磨难的这些人， 从死人堆里我们一块
爬出来了 。
所以觉得非常痛苦 ， 然后怀疑自己存在和公司存在意义的时候 ， 那时候能做什么来缓解这种痛苦呢 ？
我长期来看要做的事就是要不是现在要去二次创业 ， 就是做内容 ， 就是我想做自媒体 ， 这是我长期的解决方法 ， 当时想出来 ， 然后当时短期的方法就是我踢球 ， 看电影 ， 看书 ， 比如说我当时把那个百年孤独又重新读了一遍 ， 百年孤独是我非常非常早 ， 我高中就读过 ，但是第一次读根本就读不懂 ， 然后人名都很长 ， 然后人名都
很像 ， 然后我那一次读我就觉得我就目睹了这个他讲的这个五代人的兴衰 ， 我就觉得那种时空观就被打开了 ， 就是有一种历史感 ， 这种历史感在投射到现实生活中， 我就觉得我应该去干点新的事 ， 去找到自己存在的这个新的意义 ， 所以那时候看小说 ， 然后踢球也踢球踢得很多 ， 看电影看很多电影 ， 我特别喜欢看西部片 ， 喜欢看黑帮片 ， 西
部片看的时候一个感觉就是也很有那种空间感 ，因为都是在这个沙漠里面 ， 一个人骑着马 ， 戴着牛仔帽 ， 拿着枪对吧 ， 那种流浪的感觉其实还是挺解压的 ， 那段时间就是从虚拟世界里面找到 ， 包括我打游戏就在虚拟世界里面找到那种就逃离吧 ， 就抽离 ， 把这个现实感抽脱出去 。
当你经常一个人戴着口罩走过非常空旷的办公室的时候 ， 你有想过就这家公司走到今天这一步到底是从哪一刻什么时期开始脱离了你原来创业的初心 ，有反思过这个问题吗 ？
傲慢与转折52:40
有 ，有 ， 我觉得我们的联合创始人齐贤走其实是一个很大的一个转折点 ， 一方面是他作为公司的一部分离开了 ， 另一方面是他走了之后 ，他走的原因和走之后的结果其实是一致的 ， 就是说他为什么走 ， 离走之后公司变成当时的那个样子 ， 都是因为我自己的这个 ego 太大了 ， 就当我开始变得傲慢的时候 ， 变得包括贪婪的时候 ， 这家公司就不太对了 ， 应该就是 2020
年前后吧 。
所以现在请联系 CEO 之一李齐贤 ，他原来是离开过的对吧 ？
他离开过大概有两年时间吧 。
20 年离开了 ， 你分析自己的原因是傲慢 ， 这是他给你总结还是你自己分析的 ？
他不会说傲慢 ，他非常 nice，他觉得是自己的问题 ， 我觉得是我的问题 ， 我们所以我们复合得很快嘛 ，但其实本质上就是分开之后我们发现说自己身上有很多局限性 ，也看到了对方的这个互补之处 ， 所以就很快就能理解自己的这个弱点 ， 傲慢是我觉得我那个时候的一种状态 ， 就今天回头来看那时候我真的是很傲慢 ， 就是你想嘛 ， 我 20 年的时候
是 25 岁 ， 然后那个时候我就见到人生第一个九位数吧 ， 没见过那么多钱 ， 你想我们上学那会就几百几千的话 ， 几万块钱都见得很少 ， 然后那个时候就一下子觉得自己无所不能 ，因为我从来都没有做过服装行业 ， 我只有两年时间把这公司做到五六个亿 ， 当时可能下一年就目标七个亿也做到了 ， 就我觉得这个世界上还有什么不可能的事呢 ？
见到指的是真的在账户上看到一个个零这样数 ？
你就收到你投资人给你打钱你就会收到一个账单嘛 ， 然后你就会看到那个余额 ， 那你想那个东西的冲击力是很大的 。
它使你做出了什么样的动作伤害到你的联创 ？
我伤害我的联创其实这个事在那一个亿之前 ，但那时候我知道应该能拿到一笔钱 ， 就我跟他其实出现分歧主要是因为对公司的愿景和战略不一样 ，而且我们都很强势在那个时候 ，不是因为收到钱把人家赶走 ， 倒不是因为这个 ，但是收到钱之后就开始膨胀 ， 就是说去开那些店 ， 大店 ， 然后做投放去招人， 做新产品 ， 就那些错误是在拿到钱之后
。
你们的分歧在于你觉得应该去开店 ， 去应该大量投入的营销 ，他的意见是什么 ？
我觉得我们应该做更快时尚一点 ，他觉得我们应该更像设计师品牌 ， 就是我想的是大 ，他想的是要小而美 ， 这里面有分歧 。
这两个打法的不同是什么 ？
如果要大的话 ，他就是要大量的 SKU， 快速的上新 ， 就有点像 SHEIN 的打法 ，但 SHEIN 在中国是不 make sense 的 ，因为有淘宝 ， 然后线下已经有 ZARA 跟 UR 这些公司 ， 所以其实后来我觉得 Fast Fashion 是没有机会的 ，但当时不觉得 ， 当时觉得我们可以把 ZARA 做得更年轻化 ， 做得更品牌化 ， 把它做得更设计师化一点 ，但是其实没有想到这里面供应链的调整是很大的 。
所以那时候其实你比较明确的一个对标对象就是 ZARA， 一个更年轻更时尚的 ZARA。
没错没错 。
那么当时你的联创觉得应该做一个什么样的 ， 比如说他的对标对象是什么 ？
他觉得做一个江南布衣就挺好 ， 或者低速 ， 现在我觉得他们公司都很好 ， 当时我们觉得哎呀那你这就做 ， 你得不得做个百亿美金的公司 ，不得选一个当时 ZARA 的市值应该在千亿欧元吧 ， 就万亿人民币吧 ， 选这么大一个公司我们做 1% 也了不得 ， 所以对标也不一样 ， 打法不一样 。
所以后来发现问题出在供应链上， 具体是供应链的什么问题呢 ？
就根本这个我们这个体量的公司和这点资源根本支撑不了这么多 SKU， 就根本就做不到 ， 就是那么多款做出来要么就品质不行 ， 要么就是这个交期有问题 ， 要么就成本不可控 ，因为供应链你至少得做个 10 到 20 年吧 ， 才能支持这么宽的 SKU 的量 ， 才能支持 2000 瓶你要陈列 2000 个款 。
所以可以详细的说一说吗 ， 比如说你的工厂做不了这么多的样衣还是 ？
我给你举个例子吧 ， 我们最夸张的时候一个季度可能一两千个款吧 ， 然后一两千个款我们给供应链同事看 ， 供应链同事都傻了 ，他说一两千个款又很复杂 ， 单量又小 ， 整个杭州的工厂都给你用 ， 你都不一定能保质保量按时做出来 ， 更何况我们本身就没什么资源 ， 那我们给工厂 ， 工厂一看到头也大了 ， 拿了一个工厂比如说分 20 个
款 ， 本身那些款就挺难做的 ， 单量又小 ， 要的又急 ，因为你要抓紧发嘛 ， 要上新款 ， 工厂最后说你给我多少钱我都不干 ， 根本干不了 ， 所以这个生意就没法做 ， 所以到后面就是我们的秋装可能冬天快结束了才能做出来 ， 这是最夸张的就是我给你举了一个很真实的一个情景 ， 所以这个商业模式是有问题的 ， 这个就是有点像大跃进 ，
就是说我要对吧 ， 要产量要翻倍 ， 我的款式要翻倍 ， 那我就给大家超过了复合能力的这个任务 ， 最后结果就是做的衣服也不好 ， 然后也晚到 ， 冬天的时候这件衣服才到也卖不了了呀 ， 只能单春装卖了呀 ， 然后又有库存 ， 很可怕 。
所以其实是因为他们工厂设计这个样衣是要有一个比较长的周期的对吧 ？
他生产不出来 ， 样衣也做不过来 ， 样衣是自己做 ， 工厂也帮忙做 ，也做不过来 ， 我们得雇好多技术师傅去做 ， 那时候我们有最多有 40 个设计师 ， 我的天 ， 我都不知道我当时怎么想 ， 然后一个人一个季度做 40 个款 ，1600 个款 ， 然后我们的衣服有点花里胡哨的嘛 ， 就是各种设计品 ， 又不是基本款 ， 我的天哪 ， 然后你要服务这 40 个设计师
，2000 款你又得配几百个人去服务 ， 再配 100 个工厂 ， 我们工厂最多的时候同时合作 100 多家 ， 那是很恐怖的 。
现在还剩多少个设计师 ？
现在 10、16 个设计师 ， 少了一半多 ， 然后现在设计师就是明显那个大家的这个节奏感就好很多 ，不急了 ，不用去赶 ， 每个人的款群开发量我们也降低了 。
所以这些教训确实是从这个失败的经验中得到的 ，其实我看到你自己是有一个总结说觉得不要去想着颠覆这个服装行业是吗 ？
然后觉得自己缺乏对服装行业的这个敬畏心 ， 那你一开始进入服装这个行业的时候是抱着颠覆行业的一个初心来的吗 ？
也不是 ， 最开始还是因为比较觉得比较好玩吧 ，但是就是颠覆 ， 想颠覆行业这个事也是就跟拿钱有关系 ， 就是还是 20 年前后你就飘了之后才想颠覆的事 ， 刚开始我还是挺 humble 的 ，有敬畏心也挺谦卑的 ， 就学习嘛 ， 学习心大小 ， 把爱什么都不懂 ，但是后来发现哇这个东西这么简单啊 ， 这个东西我简直是天才 ， 我说我这个三年两三年就
搞明白了 ， 那那时候心态就变了 ， 那时候才想到我要改变行业 ， 我要去创造一些这个过去不存在的一些模式 ， 那时候就动作就变形了 。
那个时候你觉得能够颠覆服装行业的是什么 ？ 你觉得你发现了行业什么没解决的问题 ， 你觉得你能解决 ？
我觉得是这样 ， 就是那个时候我发现就是我们可以把中国的巨大的服装供应链的优势跟中国的巨大的设计人才的红利结合起来 ， 就我觉得中国今天的这代设计师呢 ， 审美好了 ， 然后能看到全世界的这个东西 ， 然后创造力变好了 ， 我们要构建一个平台 ， 把这个供应链跟设计师链接起来 ， 这个故事听着是很性感的 ， 你想中国有这么大量的设计
人才 ，他们有才华 ， 我们要给他一个平台去施展 ， 我们一端连着中国庞大的供应链 ， 一端连着中国这么多优秀的设计师 ， 我们做一个大中台 ， 这个故事听起来是很美好的一个故事 ， 这个故事为什么今天可以做呢 ？
因为过去的时候没有这些设计人才 ， 中国没有能力去做产品做创造 ， 或者过去的时候中国的供应链其实没有今天这么成熟这么灵活 ， 所以它是有时代的特殊意义的 ， 如果说这个事做的话 ， 那就是一个巨大的百亿美金的 vision，因为它是一个很大的一个资源的整合和创造 。
当时有投资人或者是行业的人质疑过你这个模式吗 ？ 你有听过一些比较尖锐的质疑是怎么样的 ？
质疑呢就是说第一 ， 中国需不需要你由一个公司一个品牌来做这件事 ，是不是淘宝已经把这件事做了 ， 这个今天来看是很对 ， 就是其实今天有这些设计师可以自己去开店对吧 ， 可以自己去做一个小品牌或者去小公司工作 ， 然后通过淘宝这个平台他自己可以找供应链 ， 我们想做就是把淘宝的这些小品牌做整合 ， 比如说把 100 家淘宝店整合到一家公司里 ， 把 100 个供
应链整合到一家公司里 ， 这样想 ，但大家就想你有没有这个整合的能力 ， 或者说市场有没有提高这方面整合效率的这个需求 ， 会有很多质疑 。
但当时都没有听进去 。
那个时候融资嘛 ， 融资你肯定得先自己相信 ， 这个故事讲了得有 100 多遍了 ， 几百遍了 ， 风声就紧了 ， 讲多了自己就信了 。
你觉得投资人真的相信吗 ？
大家都是情绪动员 ， 我那种情绪的渲染 ， 让大家觉得哎呦光耀是不是看到了一些我没看到的事对吧 ，他会带入到那个情景当中， 而且过去的成绩确实不错对吧 ， 过去的历史的这个数据看是很好 。
所以其实我感觉因为我大概看了一下你个人的经历啊 ， 我觉得你从上学到第一份工作就创业 ， 然后在疫情之前看起来一路都是非常顺利的 ， 就一直都是在加油门往前跑 ，其实好像一直没有过特别大的挫折 。
对 ， 从结果来看是这样 ， 所以他们就说我这个人太顺 ， 很多人很羡慕我 ， 或者很多人觉得说也身边的人会担心说你这么顺会不会出问题 ，但是其实这个结果是顺的 ，但中间很多过程是其实很难很难 ， 我们是靠着运气又一次又一次活下来 ，但是呢我也承认我运气还是很好 ， 所以我也在给自己制造新的困难吧 ， 比如说我要去做新的
事 ， 我就一直很顺是很危险的一件事 ， 所以我就需要去不断的找活干 。
也想听听你讲早期的故事啊 ，因为你刚才讲了一个点我觉得挺有意思的 ， 你说我记得你是北大毕业的对吧 ， 清华的研究生没读完 ， 然后为什么你说毕业的时候感觉找不到合适的工作 ，是你看不上还是真的找不到合适的工作 ？
创业往事1:01:58
真不是我看不上， 我卷不过我们那些同学 ， 就北大光华清华金华的同学都太努力太勤奋 ， 都很聪明 ， 就是中国最聪明的年轻人就在那 ， 然后大家找实习去刷简历各种 ， 就是我真的我在竞争中我就毫无优势 ， 我当时我记得马云老师是讲什么去麦当劳面试还是干嘛人都不要他们快餐店 ， 我跟他感觉一样 ， 只不过我那是个升级版
的麦当劳 ， 我去哪哪外资投行 VP VC 简历官都过不了 ，因为我没有什么实习经历 ， 我就是干过学生会主席 ， 人家这不是加分项这还减分呢对吧 ， 天天感觉你不务正业呢 ， 然后我的金融知识我也不擅长我也觉得不好 ， 好多专业课的知识我也不会 ， 我当时去面试中信的一个基金吧 ， 那个面试官特别逗 ， 一个大师兄 ， 年纪很大我现在都记得
他 ，但是我不认识他 ，他问我说企业的估值有几种方法 ， 我说 PS PE 等等就随便跟他说了一下 ，他说你知道什么叫 EBITDA 吗 ， 就是吸税摊销前收入吗 ， 这非常基本的一个知识 ，99% 的光华的本科生都知道 ，但我当时就真的不知道 ， 所以就是这么基本的知识我都不知道 ， 我就没法去接受机构工作 ， 所以我大概投了也有 ， 这个我倒是第一次跟别人讲 ，
我大概投了也有四五十家机构吧 ， 很难到面试官一面就挂一面就挂 ， 所以真的找不到工作 ， 就找不到好工作吧 ， 那你干金融业就是得去金融机构啊 。
一个这个曾经高考考到这么高分数的人为什么专业课学得这么差 ？
我大学都在搞学生会 ， 山东人都是官迷嘛 ， 想当官想做点事 ， 然后这个踢球谈恋爱然后打游戏各种玩嘛 ， 然后就学业就荒废 ， 我都学了 10 年了我真不想学 ， 然后我一看那帮人一个个他妈那么聪明 ， 各省的状元什么全国的金牌 ， 我跟他们玩什么呀玩不过 ， 所以我后来干光华学生会主席 ， 又选北大的校会的副主席 ， 干学生会去 。
戴威的下一任 ？
戴威的下下下任 ， 戴老板是大四我大一嘛 ， 我去的时候他是校会主席 ， 然后我俩一块踢球 ， 我俩又喜欢踢球干学生会 ，他也很带我 ， 一直就是包括我创业他在我最难的时候还借过我钱 ， 我跟他关系很好 。
借了你多少钱 ？
借了我 100 万 。
那很大方啊 ， 还了吗 ？
还了还了还了 ， 双十一的时候我们当时周转不开嘛 ， 我说戴哥我说我身边实在不认识什么有钱人， 能不能借我 100 万 ， 我说就一个月 ， 很快就还给他了 ， 周转完就还了 。
他很快就借给你了吗 ？ 没有犹豫 ？
没有很快很快 ， 你去账号发过来吧 ， 戴老板是一个不管 offer 怎么样吧 ， 反正我认识的戴威是一个有血有肉有钱有义的人， 这个话我也不怕被骂 ， 押金的事我不懂 ， 就是这有很多商业上的问题我不懂 ，但是就我生活中接触到的他 ， 就我个人视角来看是一个这样的人， 不是大家想的那个骗子或者说乱花钱的不是 ，他自己是一个非常光明正大的人， 这话我
公开也可以讲没关系 ， 我是一直支持站台的 ，但是我觉得 offer 还不还这个事我没有资格去评论 ， 我觉得押金其实你知道肯定还是要还的 ，但是这个中间发生什么事我不知道 ， 所以我就不评论了 。
他在北大做学生会主席的时候是什么样的人呢 ？ 是什么样的表现 ？
很有理想很有情怀非常能干 ，他是一个很热血的也能让别人很热血的一个人。
有一篇文章里写过戴威刚创业的时候有一个场景就是一群人在路边摊喝酒 ， 然后有一个人站了起来背了一首 《 滕王阁序 》 马上给他发了 1 万块钱还是 10 万块钱 。
对 ， 背 《 滕王阁序 》 的这个哥们也是我非常好的朋友 ， 我一个师兄嘛 ，但这个故事呢其实是被杜不能说杜撰吧被渲染 ， 把戴威渲染成一个挥金如土的这么一个形象 ， 实际上不是 ， 实际上本身就是有这个奖金在或者有这个 bonus 在 ， 只是说正好在那个节点上对吧 ，有这个有这个什么嘛 ， 外界可能因为离他远嘛就会用大家想象中的或者想要看到
的一个形象去理解他 ，但那个跟真实的差别很大 。
所以他最近有跟你交流吗 ？
有啊我们经常见面 ，他现在应该在国外吧刚出去了 。
他最近的创业项目咋样你们有聊吗 ？
有啊有啊他不也做新消费嘛 ，但是我就没法透露关于他的项目的信息 ，但是我可以说就是说第一我们有交流过他的新创业项目 ， 第二我觉得他去美国我希望他顺利对吧 ， 将来如果真的能顺利的话其实也能对咱们也是利好啊对吧 ， 咱们用户的押金说不定哪一天有着落或者能缓一点是一点 。
其实我挺好奇你创业有受到比如说就学生会这种也算你学长吗 ？ 有受他的影响吗 ？ 比如说在你迷茫不知道干嘛的时候他有鼓励你也许你可以去创业之类 。
有的有 ， 戴威我觉得是我们这一代人就是 90 后的这帮北大清华人里面创业的一个先锋嘛 ，不管结果怎么样就是他做了一个很好的表率 ， 就说学生创业大学生创业好像也是能干出点事的 ，也是能有干的很有影响力 ， 就一个是他一个是张旭豪 ， 张旭豪当然是他是 85 后嘛 ， 戴威更年轻一点 90 后， 我觉得他们都是做了很好的一个典型吧 ， 对但是再往后
你看 95 后包括 00 后现在还太小 ，其实创业的人就很少了 ， 大家知道的也越来越少 。
是 ，其实我也会有一个比较明显的感受 ， 我可能稍微比你晚一些我是 14 年在华科读的本科 ， 然后华科也是一个就创业热土 ， 然后刚好 14 年 15 年又是大众创业万众创新的时候 ， 真的是有非常多学长学姐都在创业 ， 然后我们那个时候也有一个启明学院 ， 就里面也是在孵化一些创业项目 ， 就到今天可能有一些创业项目是活下来的 ，但是真的长得非常大
的是比较少的 。
是的 ， 真的是这个千分之一都不过分 ， 我之前看马云一个演讲说大概这个意思嘛 ， 就 100 个创业者有 90 个就我们根本都不知道 ， 就曾经存在过但是我们都不知道 ， 没有机会被我们知道 ， 剩下的 10 个我们知道的里面还有 9 个可能失败了 ， 我们可能都目睹他失败 ， 只有一个最后既被我们知道还能成功 ， 就确实差不多我觉得 1% 肯定都高了这个比
例 。
所以你当时其实就是不太找得到工作 ， 然后第二个选项就是创业 。
对我现在说都没有人信都觉得我是凡尔赛或者说我在故意搞笑 ，但是我当时真的是没有金融机构想要 ， 我最后去了一个美元基金叫 GGV 借源资本 ， 然后拿到他们的 intern， 那个 intern 为什么我能拿到那个 intern 呢 ，是因为我在学校里面给我那个老板大概打了有 8 个月的就免费的零工嘛 ， 就小黑工 ， 这个就是说我也不用他给我钱我说我就学习 ， 然后我
等了 8 个月 ， 然后他们有一个确实的全就是有一个实习生的一个岗位的空缺 ， 然后我说哎这小伙子不容易 ， 然后我递不进去我才有了一份实习 ，但我那实习我估计也不一定能留用 ， 然后我还在豆瓣实习过 ， 我当时找不到金融机构的工作 ， 我觉得豆瓣挺好的我那是文艺青年嘛 ， 然后豆瓣有一个师兄在那里做战略投资 ， 哎我去豆瓣 ， 去豆
瓣干了有两个月 ， 我还开他们那个高管会我去做笔记 ， 我是那个秘书嘛 ， 我就天天给那个豆瓣周会做笔记 ， 那段时间印象挺深刻 ， 然后我豆瓣我一个人都不认识 ， 我只认识我那个师兄 ，因为我这部门只有我一个人我是他助理 。
所以创业其实是真的是找不到工作之后的一个选择 ， 你不是说官营很大没考虑过考公务员 。
我去那个山西省运城市盐湖区的一个工信局挂直播挂直副局长 ， 大概干了有两三个月吧我感觉就是自己不太适合 ， 怎么说呢可能做的工作自己不是那么擅长或者不是很感兴趣 ，但因为体制内的我们也不说不多说什么 ，但是我感觉就是也体验过 。
所以听起来创业是最后一个选择 。
创业是最后的选择就是创业就是真的是没有工作就创造工作 ， 就是自己给自己创造就业 ， 就真的不是说好像就是刘光耀是一个从大学起就很有想法很有这个创业激情 ， 然后从小就心怀梦想不是的 ， 真的是被逼的 ， 我是北大清华的失败者 ， 我一直这么认为 ， 我在北大清华就干个学生会 ， 大家觉得哎你大家现在看出来你当年干学生会主席你
肯定很成功你肯定很优秀你也是北大清华的教不是的 ， 我觉得我在学校里我一直很自卑 。
是 ， 我觉得能勇敢的说出自己是失败者然后很自卑的人还是挺有勇气的 。
我最好的我自认为最好的品质我比较有 ， 就是说我不管失败也好或者自己这个比较差也好我是能接受 ， 这个点是我父亲影响 ， 我父亲是个特别乐天的人他就说对我有几个要求 ， 第一呢就是要遵纪守法对吧 ， 就是不要去干违法的事违反道德的事 ， 第二呢就是要身体健康 ，他说只要你做到这两点其实呢你就能够有能力养活自己那你就
够了 ， 哎我觉得这个我很受用 ， 就是不要违法第二呢要保持身体健康 ， 咱们可以去干体力活对吧 ， 所以我觉得这个下限我们已经画好了 。
我大概看过你早期一些经历啊其实你说有这个创业的想法还是一个挺偶然的一个想法 。
起步与融资1:10:25
对 ，其实我做服装这个事我是其实有些必然性的因为我喜欢穿衣服嘛 ， 然后我自己是那种比较臭美的人 ，但是做无性别呢确实是阴差阳错就是我们当时做了一批男装然后很多女生很喜欢 ， 然后我跟我姐我姐也很喜欢然后就换衣服穿嘛 ， 反正各种各样的小故事让我觉得说哎无性别这个事又搞出来 ， 当时中国还没有应该我们知道的没有很
多体量级品牌说无性别这个事我们就搜嘛 ， 说中国没有无性别品牌我说那我们做一个无性别服装啊我们就提出这个概念 ，其实外国有一些就是 unisex， 现在 unisex 已经是对吧常态了趋势了 。
对 unisex 概念提出还是挺早的就上世纪我记得 60 年代很早就提出来了 。
非常早很多比如说牛仔裤原来就是给男人穿的后来女生一穿牛仔裤现在就卖得很好在女性群体里面对吧就是那就是 unisex， 当时只是说还是做女装的版型 ，但是男装女装女装男装这个传统是这个时尚界一直有的 ， 只是我们把这个品类单独拎出来我们把它重新定义一下来说这个男女同款的这些衣服我们叫做无性别服装 。
在做这个之前你说已经做了一批服装那个时候已经在开天猫店了吗 ？
没有没有我们当时是我爸妈给了我 20 多万嘛然后让我去巴黎读书就是读那个巴黎高等商学院 ， 我很想去很想去我很喜欢巴黎没去过我现在都没去过 ， 当然也很巧啊就是今年又有一个巴黎高尚的一个高层教育项目就是我跟学校说好我要过去所以也圆了我当年一个梦嘛 ， 然后我就把那 20 多万呢拿去做了一批衣服参加了北服的比赛北京服装学院的比赛 ，
然后在 100 多个 team 里拿了第一名还挺厉害的 ， 然后我就觉得这个事可以好好创业 ， 当时我们就提的就是做无性别时装的这个概念老师们都很认可这个概念 。
怎么找到第一笔钱的就你最开始出去要去要钱要融资讲你这个 unisex 这个概念讲无性别服装的时候投资人相信你的多吗 ？
那个时候会有投资人把你当小孩吗 ？
有啊都当小孩啊就觉得这小孩就是这小孩挺可爱的大家挺喜欢我的但是基本都不投 ， 我第一笔钱是北大一个维列资本 ， 维列资本也是戴威老戴他们不叫老戴嘛戴老板戴老板他们的种子的种子轮的投资人吧 ， 我现在也投了他们的新的咖啡项目 ， 然后他们那个老大叫老肖 ， 然后老肖是我北大经院的一个大师兄 ， 然后呢老肖就怎么说
呢就被我的勇气也是勇气打动的 ，他不懂服装他也不关心你做什么 ， 就是说他觉得光耀这小伙子吧现在就是干这个事还挺勇敢的大哥嘛支持一把 ，他给我投了 70 万然后他说他说你再去借 30 万 ， 我说干嘛要借 30 万你投个 100 万不行 ， 说你要跟身边的人借一遍钱创业先过面子过 ， 然后呢你等于跟大家宣布你真的去创业了很认真在创
业而且你背了这个负债 ， 人家才觉得你是真是就老肖才觉得说我是真的下了决心他怕我是一时头脑发热嘛 ， 我说行我就借了 30 万 30 万借到 。他也没有管我借没借到他就肯定还是投了只是一个不能叫考验吧只是一个锻炼 。
从哪借的钱 ？
一人借 1 万找了 30 个人， 有一个哥们给了 5 万有一个哥们给了两三万然后其他人基本上一人 1 万 。
都是同学吗 ？
同学北大清华的同学清华的也有北大也有很难借的因为 1 万块钱对学生来说很多都不赚钱啊那时候生活费才几千块钱 。
那个时候你大四 ？
研一吧 。
然后那你同学还是挺有钱的呀研一的同学能借你两三万块钱 。
有有那个毕业稍微毕业就是年纪大一点的师兄可能借的多一点很难借还有些人给个 3 千 5 千我说 3 千就不要了 3 千我这个我这效率太低了我得找 100 个人才能凑够 30 万 。
那说明你朋友还是很多的呀至少有 30 个人愿意借你钱而且不少的钱 。
你就算了别管啊你先别管就是我觉得我人缘还行吧就是我属于那种喜欢我的人就会很喜欢就讨厌我又会很讨厌那种就是我自己的身边对我是爱憎分明我感觉是这样 ，但我觉得我在朋友心目中应该还算是一个整体来看啊至少在这个方面是比较靠谱 ， 就还不会说出现这哥们就是借钱跑应该不至于那会口碑应该还可以 。
现在口碑是有变差吗 ？
现在大家觉得有的现在是不认识我就他们觉得你不应该这么高调我觉得北大清华的很多同学 ，因为我看到那天我辞职完之后我看到有一些就他们给我转发的嘛有些人有一些评论不是特别好 ， 就是说我新消费泡沫破裂之后我发现原来 CEO 还是要干活的所以我不想干活就跑了大概这么一个意思 ， 然后还有人说我是不是又去打算去别的
地方骗钱有这种但我都不认识他们但是就是他们这样讲 。
这些说法会伤害到你吗 ？
当然不会当然我觉得挺开心的就是大家还愿意议论我我是一个很想找存在感渴望得到关注没关系骂黑红也是红骂也 OK 我心态很好 。
有这个心态我觉得可以做网红网红就是要经常被网暴就是我们随便发点视频就底下你看评论就各种哎呀反正各种吧就是你用人不当那是一个然后说什么你产品质量有问题但是产品早期质量确实有问题这个不怪人家还有说反正就是会有一些负面评论我都会去看但我看完之后我其实还好我就还有点暗爽就是我觉得我气到他们了就
是我还有点开心就是那种比较调皮的感觉 。 什么样的话或者什么人说什么样的话会真的伤害到你 ？
如果我很在意的人亲朋好友当他们不理解我甚至误解我的时候我会感到伤心吧就我觉得陌生人是伤害不到我的因为他们的生活跟我没有关系而且呢说的直白一点人家也不了解你误解你也很正常 ，但是如果是我很在意的身边的亲朋好友觉得我是一个就是我自己不喜欢的一个人就他们认为我的那种画像是如果是我不喜欢的话我觉得有点难
受 。
最近一次觉得伤心或者这种很难受是什么时候因为什么 ？
好像很久没有因为别人说话而伤心可能创业早期会有一点就觉得光耀是不是为了钱做一些事或者怎么样或者光耀就是一个骗子但这个话光耀是骗子这句话我觉得外人讲无所谓但是如果了解我的人讲我觉得很伤心但我也没骗谁对吧就我就是讲了一个我自己也相信的故事然后拿到了融资如果这个叫骗的话那我也 OK 我觉得我觉得能接受这个称
呼 。
我看你在视频里提到一个创业早期的细节还是挺打动人的说那个时候就是现金流比较紧张然后你拿着你的两份毕业证书站在缝纫机上告诉大家以后我打工也会还大家钱 。
他们都不相信我是北大清华我必须得拿证书给他们看我说我他妈这是正正儿八经的考进去的然后这个教育部发下来的证书他们都觉得你北大清华你跑到这来卖衣服干嘛呀图什么呀 。
那个时候是不是没有什么能说服大家的凭证了只有拿出 。
是的但你又不是富二代家里也没钱对吧只能是说哦北大清华这还是中国不错的学校这里面的这个人才呢有能力而且有担当大家还是信这个我们也要对得起母校的这个光环嘛我就只能是把母校抬出来了 。
所以你把证书拿出来之后大家真的就不闹了吗大家真的就不吵了大家真的信你这两个证书能补上我两个月工资 ？
没有啊我讲完之后一半以上的人就离职了呀有一半以下的人好像是信了或者没反应过来就感觉我还挺可爱的反正觉得我还挺靠谱就跟着我干他们不能走了呀谁看你俩证书怎么就还白给你干俩月怎么会呢 。
还挺真实的 。
对啊转头就走没钱发了是吧不干了拜拜当晚就走演讲的言语的力量是很大但是就没大到说你能这个两个月不给人家发钱 。
所以那个时候是你就 18 年的时候发不出工资那是你第一次觉得挺受挫的时候吗 ？
也不也不算因为我 18 年创业之前就是创业早期的时候也融不到钱嘛融资时候就很难受你想这个话一遍一遍讲然后你就很卑微的去就真的是求人家投资就那个才难受借钱就已经很难受了就融资跟借钱差不多那感觉就像要饭的一样就是化缘嘛就是说哎这个大哥那个姐姐能不能支持一下小兄弟那些故事早期哪有什么故事哪有什么数据
不就看人嘛那是真痛苦那时候已经磨砺过一次了我估计第一笔钱拿之前就老肖给我投之前我应该借了五六十家肯定有吧不止小一把就没有人投 50 万都不给我的天呐现在想想看 50 万现在觉得 50 万不算啥那时候觉得 50 万卧槽天文数字融不到 50 万都没人给 。
为什么那时候一定要融资呢就开一个淘宝店先赚点钱不行吗 ？
因为我要养人嘛然后我还要去做衣服生产衣服要花钱我只需要 50 万的稿头都不需要很多我当时是一分钱都没有我那 20 万花的是精金光啊 。
然后那个时候其实你也没有太多选择了对吧因为你已经证实了自己找不到合适的工作然后公务员工作也不适合你所以好像创业已经成了你最后一个选择了 。
对创业最后也干的走投无路了呀卧槽创业也干不动了最后也没钱拿没法做哎我那时候我的心态你说我什么勇敢或者说那个这个承认自己我都是那时候练的心态我那时候真特别屌丝就是非常卑微我当时真的觉得我不知道该干嘛就是什么职业都干不了创业也创不动 17 年那会吧然后我加上我那年就是我爷爷去世那时候对我打击
很大我这名字是他起的我小时候他带大的光耀光宗耀祖他都希望我那年真的是至少老了就成长了三到五岁就一个是 17 年对一个是 22 年这两年显著的心智成熟 。
转机其实是从 18 年出现的对吧 18 年增长比较快 。
对 18 年就做起来了 18 年前六个月也没有收入感觉也做不下去中间也多次就是干不下去嘛 6 月份开始突然就走了狗屎运就蹭蹭的往上涨最开始几十万几百万最后 1000 万然后 18 年底的时候我当时去趟台湾我跟齐贤一块嘛去台湾旅游去玩我就发了一个朋友圈我说我那朋友圈还在就是这一年经历就是一个两极反转因为 18 年底的时候我们增长
太快了我们当时你想半年时间从天猫做到月销千万我们都没对千万没概念我们觉得一年能卖 200 万都很多一个月卖 1000 万哇那很神奇然后那一年之前呢就是没钱过年真的是没钱爸妈也不给钱妈妈觉得你就乱搞乱花钱家里的家底都被糟光了我们家没什么钱就普通的这个中产阶级都算不上中产我觉得因为淄博也是个小城市嘛 。
所以这个那个时候能快速的长起来是因为什么呢包括后来其实能做到一年 7 个亿那个时候你觉得做对了什么 ？
我觉得产品的这个风格是做对了就是产品的切入点正好切中了就是这帮年轻人的一个风格缺口吧就他们还是需要就是有一些复古浪漫学院青春的这种产品的衣服那时候没有这个供给我们是最早给到这个供给给到这个供给之后企业就很快就还是产品风格做对了 。
所以那个时候还是就靠产品本身制胜的对吧 ？
对对对产品非常重要产品就是现在我们觉得是被低估了它的重要性 。
然后到了这个其实 18 年很快的做起来然后到了这个 19 年然后 20 年疫情之前其实都是不错的一个增长的趋势就真正下坡路是从疫情开始走的 。
对是的疫情开始之前我们刚开始做线下然后就疫情了 。
经营未来1:21:02
今年整体的这个经营策略有什么比较大的调整吗就是在你现任 CEO 前后就今年到现在其实也有差不多半年的时间了 。
其实没有我们从去年底就定了这个新的这个经营的这个基调嘛就是产品第一把产品作为中心然后呢门店要跑通就这两个概念就是要打磨产品跑通门店成产品的话就是我们要把整个产品的定位从设计到品质到价位我们要重新梳理一遍所以今年在调产品然后门店就是我们要把门店的模型从选址到这个运营管理然后将来的这个复制都要
把它跑通所以我们就做这两件事就这是我们去年底今年初定的基调现在是一直保持包括我现在 CEO 也不会变这是一个公司的达成的一个共识就未来两到三年内都是这样的一个基调就 bosie 不会现在开始说盲目的做增长或者盲目的拖电 。
去年不是产品第一那什么是第一呢 ？
去年是流量第一吧做营销开门店就还是做增长前年去年是没有战略的去年就是活着就是赶紧把那个成本降到最低嘛前年就是增长怎么增长快怎么来前年叫做破圈式增长要破圈要尽快从一个小众品牌变成一个大众品牌 。
现在看来除了开店还有什么钱是不应该花的吗 ？
招人嘛就招了很多跟阶段不匹配跟业务阶段不匹配的人比如一些高管可能不需要公司没那么大比如说一些新的业务可能不需要做我们非要去搭一个部门去做比如跨境大家想做跨境出海嘛原来出海不是不能做但就是说你国内如果做扎实了是可以做我们国内还在这边留学打仗现在要去做一个品牌出海就弄不过来了除非这公司要转型 。
所以现在你回头来看其实我觉得 bosie 已经算是比较幸运的了对吧因为去年其实死掉的这个新消费品牌确实非常的多然后有很多是其实闹的都是非常不好看的就你现在回头来看其实 bosie 作为一个可能早期的一个淘品牌然后到现在已经有很多的线下店然后其实也有一些这个品牌影响力了然后经历了一轮周期之后还能最终活下来你觉得真正决
定一个品牌能够活下来然后走得更远的是什么 ？
我有两个观点啊从主观来看的话还是人还是组织还是团队创始人很重要然后这个创始团队管理层很重要公司的这个一线的同事的状态也很重要我们看过那些我们我自己身边的一些好公司我有一些很喜欢的消费品公司但是我也不能点名他们都有共同特点就是说这个团队做事做事情很纯粹很专注很热爱这种公司能走远相反有些公司的团队你能感受到包括 CEO
啊或者创始人就是比较浮躁比较功利比较的机会主义这样的团队呢一定走不远就这个已经是我身边不光是消费品公司吧互联网公司也是已经验证过很多次看着慢的走的最快长远来看是这样子所以我觉得这是一个从主观的看法客观上来讲我觉得就是这个公司的产品力是不是足够强就是它的产品力是不是能够击穿圈层并且能够跨越周
期这件事很重要啊好的产品一定不是说随着时间的推移越来越不值钱一些标品肯定是这样子不用说了像水对吧像饮料零食这些行业像非标品也是一样的好的品牌像奢侈品品牌或者一些大的时装品牌或者运动品牌他们的产品力是不断在增强是与时俱进的耐克的产品今年的产品一定比十年前更好但是呢有一些死去的快时尚品牌就不一定
可能十年前是产品巅峰期现在已经不行所以产品力我觉得是能够穿越周期的关键所以我觉得最重要就是两件事第一是组织第二是产品这两件事是决定了这个消费品公司能不能最后 survive 我们就这两点都没做好所以呢差点死了正常如果做好的话如果时光可以倒流我还做 CEO 的话 bosie 现在会是一家非常非常稳健很扎实很美好的一家公司不过现在就是说有
点感觉生了一场大病嘛对吧就是刚生完大病的感觉 。
其实你现在两位 CEO 一个是就像你说的其实是一个离开公司两年的一个连炝然后另一位是其实是 CFO 对吧你其实在那个信上提到一个是很擅长这个产品一个是很擅长运营的是怎么找到这两个人的 ？
齐贤是我当时刚创业就认识的其实我们两个共同好友是清华的一个朋友一个博士后来他退出了我的共同好友退出就剩下我俩他要去体制内要考公然后 Kevin 是我们就是通过正常的都不是猎头吧应该就是正常的招聘招揽 Kevin 就是我们 CFO 嘛对 CFO 就正常的招聘招揽但是就是磨合的比较好 。
为什么一个 CFO 会擅长运营 ？
也不说擅长运营吧其实我们真正做运营的还有其他的专业都没有 VP 嘛有副总裁在管 CFO 做口 CEO 其实就是首先 CFO 做 CEO 现在已经是各种行业的惯例了对吧因为他们最懂数据然后他们最懂这个公司在财务方面需要什么样的是什么需求所以我觉得他更多的是一个数据导向那数据是对运营是非常重要是运营的一种指导而且运营最终的目的和效果都要
反馈在这个财务上所以说他做这个是比较合适的当然肯定还是以齐贤做产品作为业务主线那这个 Kevin 可能 CFO 更多的是去从辅助侧去监管这个企业的动态每天做体检然后提一些意见但实际上真正管业务的还有很多具体的高管 。
明白这两个人选是你决定的还是 CEO 还是投资人决定的 ？
我提名的吧然后大家觉得一致认可 。
其实我看你之前在其他的采访里讲过你觉得自己一直以来都是服装行业里权限最小的 CEO 因为你之前只管营销和战略其实一个服装最重要的设计你是不管的就这个权限也是你自己决定的吗还是投资人决定的和高管们决定的 ？
对权限是那时候肯定是我自己决定的那时候投资人还很信任我现在也不是不信任啊就现在投资人觉得光耀还是挺好反正你看你表述怎么剪然后当时的时候我觉得是我希望用一种民主化的方式去把创意的这个天花板打开就是我不要去做一言堂就是我喜欢这个你就做这个其实 bosie 有很多衣服在那个时候我是不喜欢但是还是做出来了
因为就是我觉得年轻人嘛你要给他们机会给他们创造力但是问题就是说可以创造但是要有一个标准就没有人在这个门槛和标准上把握这是个很大的一个问题啊但是实际上就是那个权限最小是我自己就我给大家放权因为我对权利是没有执念的我不需要通过权利来找存在感因为公司做得好那我就是最大的受益者我怎么都好公司做不好我权利再大也没什
么屁用所以那个时候是我主动就把自己的权限分出去了今天的授权呢有被动的成分被动是说现在企业需要明确的一个或者说一个 CEO 团队吧或者一个管理层团队相对专业化的去运营这件事但是主观上我也觉得说我那个时候都已经权利就很小那我现在权利再小也没关系 。
那个时候你说其实产出什么样的产品没有人去把关那个时候没有产品的负责人吗没有设计的负责人吗为什么这个负责人起不到这个作用 ？
对那时候还真没有那时候我们是就是有几个工作室是平行的然后自己管自己的就基本上是完全的小组式的一个管理 。
最后想问一个还比较重要的问题啊就今天整个公司距离盈利还有多远因为也许在未来可预见的范围内新消费的融资还是很艰难的那这一轮找到了你的朋友帮忙那下一轮怎么办呢 ？
我觉得如果环境没有大的变化正常我们 Q4 应该是能够没有太大问题但我这话不能说的很满啊就是按照目前的这个形式来看的话对因为我们现在的这个亏损已经大幅缩窄基本上就是还是有些大店没关掉但是华亚路在这种店你也不能关有些亏损是必要的但我们线上本来就盈利总部分用其实现在也不是很大所以整体上就是这个我们预
计吧就是 Q4 能够把这个盈利的这个目标给实现 。
可能已经做好了以后不靠融资活着的准备了 。
长期来看肯定是不能靠融资的就是短期内现在暂时还好啊就是肯定靠融资续命这个事已经是这是不现实的没有人投了我觉得现在新消费的这个投融资就是这样这样的一个情况大家就是可以现实一点而且未来我觉得消费品也不一定说需要那么多融资但是长期来看消费品的投融资呢它应该稳定在一个某一个水温就不能像现在这样太冷也不
能像过去一样太热 。
还是挺期待你接下来这个内容方向的创业的其实你有考虑过把你的这个比如说就保留你一部分股权然后把一部分股权让渡出去你自己去做一个新的创业的方向因为像你说的其实如果今天重新让你再做一个服饰品牌你一定会更加稳健可能会避免很多的错误这也是一个连续创业者的优势嘛你有做过其他的考虑吗还是说其实就是为了承担这份
责任没有离开 ？
我觉得我不能离开就是于情于理于公于私都不能走客观上来讲可以想想个办法或者把公司给低价给卖了对吧或者怎么怎么样但是那样做的话不说的那种道德包袱这些这些这些屁话就是我自己会过意不去就是我的余生都会带着一个遗憾所以我必须要把 bosie 做到要么就是他不需要我就是大家都说光耀你走吧对公司更好那那我没办法那咱就
是去走但现在公司需要我要么就是说我们确实做不下去了否则我都不会走的啊就是我对这家公司的感情是很深的我在这方面是一个很可能有点专情吧有点执念就我觉得这个公司它对我的意义就远超于商业上的考量还有一种情况就是说公司如果真的很顺利将来就这公司已经完全成熟了稳定了对吧比如说可能 5 年之后甚至 10 年之后 OK 公司觉得说光耀
也也是不需要我也是另外一种不需要对吧就说已经公司已经自己可以玩的很好了你在这也提供不了什么价值那我可以再去做新的事但短期内公司需要我而且我也需要公司对我的精神上是很需要这家公司 。
你需要一个他来稳定你的情绪 。
对他倒是相反他不是稳定我的情绪我需要他来扰乱我的情绪如果没有他我的生活会很无聊我的喜怒哀乐都是他给我创造的就是像你爱一个人对吧你爱一个人你就会每天都会被他牵着鼻子走但这种感觉就是爱的感觉你不爱一个人你就无所谓了呀他做什么说什么就像陌生人一样他伤害不到你所以我跟 bosie 的关系就是一种奇怪的爱恋的关系就
不是他是我的儿子儿女也不是说他是我的摇钱树他就是我的恋人某种意义上 。
你接下来的创业项目你觉得你在哪真的能在哪些方面真的帮助到公司呢 ？
我觉得如果我能比如说把直播做起来的话我可以公司带货我觉得这是最直接的我们现在主播也带货也能也能一个月带个就是小几百万吧两三百万那如果我来带的话是不是有可能效果更好一点我也可以卖别的东西卖别的东西也可以帮公司创收从现金上也能帮这也是一种融资嘛通过直播卖货对然后我做内容本身如果比如说我们做的内容好能够
出圈的话那对 bosie 的知名度还是有提升嘛光耀如果出名的话那 bosie 是光耀光耀是 bosie 的创始人那 bosie 也会跟着沾光会得到一些关注其实很多明星也会做品牌嘛很多那个艺人可能主持人也会做品牌有一个道理但只不过我是逻辑是反过来我是先做了品牌然后现在又想获得很多个人流量再用这个流量反补 bosie。
我看其实这个三六客那篇文章发了很多人都是说看到你才知道 bosie 还是能带来挺多影响力的 。
是啊就是大家因为我自己如果我只是一个服装品牌的创始人的话中国有这么多服装品牌但是光耀只有一个所以就是我要把这个光耀这个人这个立体的人设给他推出去这样我觉得可能才会让品牌有竞争优势就是可能 bosie 的产品跟别人的产品没有那么大的差异但他们的创始人一个人就会有很大的不同他的创始人比较特别比较有个性而且我觉得做品牌嘛
就是要有个性要高调 。
好感谢我感觉今天这个还是非常有收获的听你的分享我觉得不管是新消费的创业者还是普通的我们的读者听众听你的这个分享还是都会有一些收获和共鸣的充满血泪的创业故事 。
谢谢谢谢 。
感谢大家收听今天的晚点聊欢迎大家在苹果 podcast 小宇宙喜马拉雅等各个平台订阅我们的频道我们下期再见
。