上市0:00
欢迎收听 《 晚点聊 》， 我是曼祺 。 今天的嘉宾是刚刚进入新阶段的影石 Insta360 的创始人刘靖康 。 本周三 ，6 月 11 日， 影石成功登陆 A 股科创板 ， 开盘即大涨 285%， 市值一度突破 700 亿元人民币 。
影石现在把全景相机做到了 " 世界第一 "，在运动相机的市场份额也已接近目前排名第一的老牌玩家 GoPro， 且有反超的趋势 。
两年前的夏天 ， 我们就访谈过刘靖康 ， 当时的文章我贴在了 show notes 的相关链接里 。 现在再与刘靖康聊 ，他对 " 怎么做产品 "" 怎么运营一个更复杂的组织 " 都有了更深的实践和思考 。
我的答案我认为 100% 诚实 。
他更清晰地描述了自己的长期目标 ——
这个远期目标就是一个 ——
说世界级的产品 。
世界级的产品和公司 ——
对 ， 做一个新的形态的公司 ， 这个是非常坚定的 。
他也分享了 " 仍需修炼的内功 " 和 " 仍然存在的困惑 "。
出现这种就是你可以直接给方案 、 给解决方法的时刻 ， 你能克制住的情况有百分之多少 ？
其实我做得不是很好 。 说起来一套一套的 。 对 ，因为这是个很反人性的事情 。
对 ， 听起来是 ——
是很反人性的 。
对 ，是 。
刘靖康说 ，他做很多事的动力之一是 YOLO，You only live once。 那么该怎么对待只有一次的人生呢 ？ 创业 、 做产品和做公司 ， 都是他的答案之一 。
我先问几个不能免俗的问题开场 。 对 ，因为这次 Insta360 上市之后， 你就是中国科创板最年轻的董事长了 。
嗯 。
就在不到 35 岁的时候开始管一家上市公司 ， 你是什么心情 ？
有点酒 。
这个问题只有喝酒才能回答 。
我想想看啊 。其实我昨天看到这个问题的时候 ， 我没有 —— 没有答案 。 对 ， 就是没有什么情绪 。 就是跟什么呢 ， 打个比喻是 ，有点像什么呢 ， 你 5 年前领的证今天摆在婚礼上， 那你办婚礼是什么心情 ？
对 ，因为你们 21 年 9 月份其实就已经通过那个上市评审的流程嘛 ， 然后后面是 ——
对 。
等了比较多时间 。
对 ，但是我觉得 ， 从 YOLO 的角度来看吧 ， 我觉得还是比较有意思的 。
你说就从 You only live once， 只活一次这个角度是吗 ？
对 ， 从 YOLO 的角度来看 ， 我觉得我们这家公司的话 ， 就是在 A 股上市 ， 或者说我这个年龄在 A 股上市 ， 还是 —— 客观讲它的确有很多特殊性的地方 。
所以呢 ， 我们可能做了一些可能历史上很少人做过的事情 。You only live once。 你做了一些可能以前没有人做过的事情 ， 我觉得这其实上是充满意义的 。
说实话 ， 你会觉得自己很牛吗 ？
什么 ？
会觉得自己很牛吗 ？
那必然有一部分 。 必然有一部分 。 但是这个部分我觉得不在于说那个是不是最年轻那个事情 ， 就是分几个事情吧 。
就是首先我自己的一直以来的那个 ， 就是不能说人生信条吧 ， 就是 YOLO 吧 。 就是你来的时候什么没有 ， 你走的时候也都什么都没有 。
所以就是你能控制的 、 你能产生最大变化就是整个过程 。 所以从这个角度来看 ， 譬如说我们实现了一个之前想实现的一个目标 ， 就今天有些自己没之前没经过的事情 ， 和今天有些别人也没经历过的事情 ，而且未来也会展开一段别人没有经历过的事情 。
例如就是叫 A 股 ， 对吧 ， 这个公司可能无论它将来遇到的挑战 ， 还是说它的机会 ， 还是它可以做的很多事情 ， 我觉得可能都会有很多就是新的可能性 ， 或者在这个舞台上没有发生过的可能性 。
这个事情也会让我充满了期待跟兴奋 。
你现在能说点没有发生的可能性的比较具象的东西是什么吗 ？
举几个例子吧 。 这我一定会 publicly 去劝大家不要被割韭菜 。 就是整体来讲吧 ， 就我希望就是说 ，不要受那些概念性的东西那个影响 ， 抬高了对公司的这个预期 。
也不要那个看到一些波动就会怎么样 。
两年之变4:14
因为我们上次聊正好到现在是两年嘛 ， 上次是 23 年的 6 月 。 你自己会怎么总结就这两年整个 Insta360 比较大的变化 ，有哪几个方面 ？
那个第一个的话呢 ， 就是我们公司在那个业务层面 ， 就是一个是变得更横向了 。 第二个的话 ， 我们在很多原有业务上做得更深了 。
就是像那业务在变横的过程中， 你在变纵向 。 那业务呢也会到深水区 。 就举个例子 ， 像我们可能以前注重线上营销 ， 对吧 ，因为它肯定一定是个最大公约数 ， 且最容易去产生结果的一个社 。
那现在的话 ， 我们会更多会做深很多国家的线下的投入 ， 或者说一些垂类的这种投入 。 那其实就是会到一个深水区 。
深水区的话就是你要做增长的话 ， 你要比较高质量的去 ， 就不是那种很粗放的方式去做增长 。
对 ， 所以这是做深的部分 。 做横的部分就是我客观讲 ， 我们的产品线就在扩展 。 一个产品线内的 SKU 也在扩展 ， 就包括它的价格带也在扩展 。
这是做宽的部分 ， 从业务角来看 。 第二的话呢 ， 从组织的角来看 ， 我们会更加彻底的矩阵化 。 就是譬如说我们过去主要是产研矩阵化 。
对 ， 然后呢 ， 我们的业务还是大职能部门去管理 ， 就 functional 的那种结构 。 那我们现在的话 ， 我们在业务门它也是矩阵化 ，也就是我们的虚拟团队也在只 cover 产品的研发 。
就是从产品的立项到上市交付 。 那我们现在的虚拟团队还要 cover 这个东西的生 ， 这个商业化和产品的这个生命周期的管理 。
所以它是个更大范围的这个矩阵化 。 第三个比较大的变化是 ， 我们以前在企业的或公司的这个理念上 ，以前是先社后人。
就是什么意思呢 ？ 就是指我们想做个什么社 ， 那我们就会正常来讲都会说 ， 哎 ， 公司想做个什么社 ， 然后呢去找有什么样经验的人去把这个事 deliver 了 ， 对吧 。
就这是主线逻辑 。 但现在肯定很多也是这么个逻辑 。 但是我们现在同时会考虑我们搭一个什么样的团队 ，由这个团队再去做什么样的事 。
我们越发的觉得在很多的品类里面 ， 我们的产品定义还是我们的营销方式 ，是没有人可以教我们怎么做的 。
因为就没有之前可以参考的东西 。 所以呢 ， 所以很大程度就要靠团队自己去开发新的知识 ， 开发新的营销方式 ， 开发新的产品定义 ， 开发新的技术 。
所以呢 ， 我们要做的事情是那个怎么去搭建这些具备开发这种原始的知识 ， 或者说我们说这种创新的这种团队 ， 然后呢由他们去 deliver 那个开发知识的过程 ， 和那个产品的这个实现和这个营销的过程 。
一言蔽之吧 ， 就是说会更注重人的发展 ， 就通过发展人去发展业务 。 这个不是个非此即彼 ，而是说以前只有说 ， 哎 ， 我要干什么事 ， 我就组什么团队去搞 。
那现在的话 ， 组什么样的经验团队去搞 。 现在反过来 ，也不反过来 ， 现在有很多的事情是我们要做的事 ， 没有任何的可以参考的事情 。
我们只能去想怎么去搭建一个这种具备创新能力 、 原创能力的这种开发新的知识能力的团队 ，由他们去探索这种最新的时间或最好的时间 ， 去 deliver 那个可能历史上没有人 deliver 过的事情 。
就它差不多是这么个变化吧 。
OK， 这些我们后面都可以展开讲 ， 包括你们现在可能做哪些事是在整个市场上都没有参考过的 。
对 。
我们可以先从那个就产品的部分开始聊 ，因为我觉得这是可能对大多数人来说 ，他们认识到影石的开始的切口嘛 。
嗯 。
然后这也是你们公司一直以来的一个强项 。
对 。
其实我们上次聊的时候 ， 你把 Insta360 一路进入不同品类的这个战略 ， 你总结为像猎人寻找猎物 ， 就找到一个已经存在的垂类市场 ， 或者品类 ， 然后你去解决别人没有解决的痛点 。
猎人策略7:54
然后你当时也定了一些标准嘛 ， 就是你希望这个品类它真的有没有被解决的痛点 。
嗯 。
第二个是说这个市场头部公司的毛利不错 ， 对吧 ， 说明它有一定的门槛 。 然后第三个是说这个品类有百亿人民币级别的销售额 ， 就它不会说太小没得做 ，也不会说太大 。
对 。
然后大公司都要跑来做 。
是 ， 对 。
你这个思路现在整体上有什么进化吗 ？
有几个的主体是继承 ，但是有几个变化 。 对 ， 我先讲继承的部分 。 首先这是个主体思路 ，因为这个它带来两个很直接的好处 。
第一的话 ， 业务做成的话呢 ， 你会有获得很扎实的收入跟现金流 。 第二的话呢 ，在做这种从最后一名做到行业前列的过程中， 它就是一个打怪升级在锻炼能力的这么个事情 。
所以它可以带来这个叫做能力的回报 。 对 ， 那变化的地方在哪呢 ？ 第一个事情呢 ， 就是中间呢有一条就是关于我们在探索市场上的痛点跟需求的方法 ， 比以前会更先进一点 。
就现在会更加组织化 、 更加系统化的去研究这个事情 。 第二呢 ， 我们发现就有很多的需求 ， 它不是长在客户能说出来的部分 ， 会存在客户说不出来的部分 。
这个我们两年前就意识到了 ，但我们发现这个空间要比我们想的大得多得多 。 因为在影像这个市场 ， 它特别像游戏 。
你说 ， 哎 ， 客户他去讲他需要个什么游戏 ， 很多客户很难描述出来 。 但是当你创造一个游戏方案 ， 展现给很多客户看 ， 客户就发现 ， 哎 ， 这东西就他想要 。
那游戏它可以创作的自由度非常高 。 就游戏是个有不同的游戏 ，有不同的世界观跟规则跟那个玩法 。 那你会发现这个空间非常大 。
影像呢 ， 它有相似的地方 ， 就是客户对于新的东西的包容度其实比我们想象的要大得多得多 。
即使是可能一个老的产品 ，但它可能配合不同的配件 ， 它打开了不同的一个拍摄能力 ， 或者说能拍出来不同的画面 。
它还可以刺激一波就是新的需求 ， 就我们所谓的老树开新花 。 对 ， 譬如说我们最近那个街拍套装 ， 就卖断货了 。
就 AcePro 2 的街拍套装 。
对 ， 这个是我们完全没意识到过 。 对 ， 那第二个跟以前不一样的地方是 ， 我们现在有一些新的业务 ， 它不是基于那个说已经存在的市场去做 ， 它就是创造一个全新的市场 ， 全新的品类 。
对 ， 然后呢 ， 这个事情是这个显然是我们一直想做的 。 对 ， 很多年就想做 ，但我们过去两年我们有些项目已经就是立项在这个进行了 。
对 。
你说的这个全新品类的例子是什么样 ？ 现在我们已经看到了吗 ？
对 ， 就全新有几种不同的 level。 对 ， 你譬如说我们过去的 level 是 ， 我举个例子 ， 像电车渗透燃油车的这种创新 ， 它是一种替代式的创新 。
就譬如说它的场景是定义过了 ， 那个解决方案也是定义过了 。 你现在是拿一个更高效的解决方案去替代它 。
那你多卖一台电车 ， 它就会少卖一台油车 。 我们有不少的品类肯定是这样的 ， 比如说 AcePro， 对吧 ， 或者说我们现在的这种会议线的这种产品 。
多卖一台 AcePro 就少卖一台什么了 ？
GoPro 啊 。 对啊 ，GoPro。 就你多卖一个你的方案 ， 就会少卖一个别的方案 。 对 ， 那么你做过第二个事情 ， 就是场景跟客户是固定的 ，但是你通过更彻底的创新 ， 比如说形态层面的创新 ， 它会提高原有的渗透率 。
就比如说原来骑自行车 ， 它可能 GoPro 的渗透率有限 ，因为这个东西重 ，但我们拇指相机就可以提高这个事情的渗透率 ， 还会带来跑步人群的渗透的提升 。
那全景相机它就会提高运动相机在滑雪人群的这个渗透率 。 这种是形态层面的创新 ， 就它的场景层面是也是现成的 ，但是呢 ， 就通过形态更彻底的创新 ， 它就会提高渗透率 。
它是个增量 。
甚至打开一定的新的场景 。 所以这种情况下， 我们多卖一台相机 ， 就不一定会少卖一条 GoPro。 对 ， 就我们可能会卖到给原来 GoPro 没进去的 。
第三种呢 ，是更彻底的 ，是说原来没有人证明过人们有这个需求 ， 人们愿意花这个钱去解决这个需求 。
这种就是我们现在有一些业务在做的事情 。 那历史上的例子就是说 ，以前没有人证明过有随身听这种需求 ，until 索尼发明了他们的那个 Walkman。
以前也没有人证明过那个叫相机这种需求 ， 没人证明过那个叫游戏机这种需求 。 它就是一种打开新的场景 ， 就是那个的这种 case。
譬如说我们过去的方案 ， 就是过去的就那几条规则 ， 都是建立在别人已经证明过的场景里面 ， 你提出了更好的解决方案 。
那现在最高 level 的那种创新是说别人没有证明过人们有这个需求 ，但你证明了别人有这个需求 ，并且愿意花钱解决这个问题 。
正面竞争13:00
最好说就顺着你说的这个变化 ， 可以讲讲你们的新产品啊 。 你们就是现在在主力销售的影像产品里 ， 最新一个推出的应该是 2023 年底推出的 Ace 系列 。
然后我自己的观察 ， 我是会觉得说最开始的就是你们的全景相机 ONE X 还有 R 系列 ， 它其实更像你说的第二种的那种新 ， 就是它有一些形态上的跟 GoPro 不一样的地方 ， 然后它带来了一些增量的空间 ， 可能进入到了 GoPro 没有进入到的一些场景 。
而 Ace 这个产品 ， 它和 GoPro 的 Hero 系列和大疆的 Action 系列 ， 它看起来就非常像啊 。 它都是广角运动相机嘛 ， 然后它的主打场景和用户好像也很相似 ， 它好像反而是到了一种更直接的竞争 。
嗯 ，是的 ， 这个显然是的 。
嗯 ， 你可以讲讲就这个思路的变化 。其实你之前说过你觉得应该更晚进入更直接的竞争 ，但是你也说过就是你最后还是会面临这个东西的 。
那个其实做这个系列有几个考虑或者出发点 。 对 ， 第一的话呢 ， 就是那个就像那个跑车它做不了越野车的事情 ， 越野车它也做不了跑车的事情 。
就是每一种形态它有它擅长的地方 ， 就它是一体的两面 。 就它这一件擅长就会导致它在另外一个事情上不擅长 。
就是全景相机跟拇指相机呢 ， 就是它有它很长版的地方 ，但同时也带来它的局限性 。 所以呢 ， 就是这种传统的形态的运动相机 ， 就是它的局限性 ，但也同时给它带来它的长版 。
譬如说它会更耐摔 ， 它的画质会更好 ， 综合来看续航也会更好 。 那有很多场景对于以上的几点 ， 它是个刚性需求 。
从那个客户的需求层面 ，有这类相机的需求 ，而且它可能不会消失 。 就像全景相机跟拇指相机 ， 它可能做不到对原有这种相机完全等效的替代 。
就它可以替代一部分场景 ， 同时又带来一部分新的场景 ，但是还有一部分固有的场景 ， 它可能就是替代不了 。
第二是从商业层面 ， 商业层面的话 ， 就首先还是来自机会点 。 即使在这种传统的形态的相机的运动相机 ， 它仍然有大量的创新空间 ， 大量的客户痛点 。
那我们公司是识别到这样的问题跟痛点 ， 我们也认为自己有能力可以做出更好的解决方案 。 所以它对我们公司来讲也是个商业机会 。
有点像什么 ， 即使我做了电动车或者做了越野车 ，但是我发现油车 ， 我们即使我今天做了油车 ， 我也有很多的创新空间 ， 我也可以干到油车的可能前几名 ， 对吧 。
所以对我们公司来讲 ， 它也是个商业机会 。
比如说你们发现了什么 GoPro 和大疆的广角运动相机没有解决的很好的东西 ？
以我们当时推出来的叫做时间点来看 ， 譬如说运动相机它普遍就是夜晚的画质不好 ， 那我们实现了就是白天夜晚都可以拍出来非常好的画面 。
那以我们第二代的产品来看 ，在这种运动相机 ， 就是这种譬如说传统运动相机渗透率最高的一些场景里面 ， 像骑摩托车或者说骑自行车 ，他们都要就之前他们都面对一个非常严峻的问题是什么 ？
是他们的收音都不好 。 你只要动起来 ， 就像你现在我们身上挂了麦克风 ， 你只要我现在对它吹口气 ， 那你想骑摩托车是 80 公里每小时的风速 ， 骑自行车的话就是 40 公里每小时， 这个声音都是没法听的 。
但是呢 ， 那些我们说的摩托佬或者说骑自行车的用户 ，他们想收到什么声音呢 ？ 你譬如说像骑摩托车的人 ，他们想收到他的引擎的声音 ， 然后呢 ， 那个就跟开跑车的人就是喜欢那个声浪一样 。
然后呢 ， 骑三地车的人 ，他希望听到那些砂石撞击车子以他的那个链条的那个声音 ， 甚至他自己的在整个过程中这种急促的这种呼吸声 。
以前来讲 ， 这种东西都会被风声掩盖掉 。 譬如说我们第二代的这个 Ace Pro， 我们就自带了一个那个防风棉 ， 它就可以过滤掉大部分这种风声 。
同时它还有一些新的这种 AI 算法 ， 可以很好的去隔离开人声 ， 还有一些特殊的一些频段的声音 。 就或者说使得这种频段的声音它保留的更好 。
对 ， 它就解决了这个痛点 。 对 ， 还有很多例子 ， 譬如说像以前可能像 GoPro 或者大疆 ，他们预录 ， 预录这是个钓鱼佬非常需要的功能 ，但他们只能 cover 30 秒的时间 。
那我们现在把它延长到一分钟 ， 那现在可能最新不止一分钟了 。 对 ， 我们出的时候是一分钟 。 一分钟呢 ， 基本上可以覆盖它整个拉起来到它收杆的过程 。
就以前 30 秒的话 ， 可能你拍不到它拉起来那个过程 ，但是你一分钟的话基本上是够的 。 即使是传统的运动相机 ， 它还是充满着就是很多未被解决的需求 。
所以一言蔽之吧 ， 就是说首先传统运动相机它相比拇指相机跟全景相机 ， 它在很多场景下它明显要更强的地方 ， 就画质续航跟那个耐噪上面 ， 就是有很多场景对这三个东西有非常强的刚需 。
但在这样的场景里面 ， 它有很多的痛点 ， 譬如说夜景的问题 。 像以前那骑摩托车骑自行车 ，他们夜晚就拍不了 ， 就没法用 。
玩运动的人其实夜间运动很常见是吗 ？ 因为可能有的人会觉得那不是大部分时间都是白天运动 。
应该是有这么一部分人 ，他肯定相比白天的还是偏少 。 但是你最后发现什么 ？ 你把夜景的画质做好之后， 很多人在夜晚拍摄的画面要比那个要比那个白天拍摄画面好看的多得多 。
甚至我们譬如说我们有一些画面 ， 那个一些就开摩托车的人 ，他在譬如说东京这种地方或城市地方下雨拍摄的画面 ， 底下很多的评论都是说 ， 哎 ， 这个是哪个游戏渲染的画面 ， 就它就好到这种程度 。
那以前的话 ， 就运动相机夜晚是没法用的 ， 这个就解决了很多问题跟痛点 。
包围式18:57
为什么是在 2023 年底这个时间切入啊 ？ 这个和你们全景相机 ， 就是你们认为当时它继续做 ， 就可能增速没有那么快会有关系吗 ？
2023 年应该是我们增速比较高的那一年全景相机 ，因为那 2023 年什么 One X 可能卖了 ，2023 年我们 X3 卖了 100 万台 ， 就是除了 AP2 的时候 。
对 ， 然后那个项目的立项是更早了 ， 那个项目的立项是 2021 年就立项了 。 对 。
嗯 ， 你就说 Ace 系列 。
Ace 系列是 2021 年就立项了 。 对 ， 对 ， 对 。 那个时候的话 ， 那个时候的全景相机显然没有 23 年的盘子那么大 ， 这是个事实 。
但是我们最开始期就画了三个圈 ， 就包围式的去渗透已有的运动相机市场 ， 同时又打开新的市场 。
你说你们之前 ， 你说最开始画三个圈 ， 就是你们开战略会议什么时候去推演的是吧 ？
对 ， 某一个会议上， 当时就画了三个圈 。
哦 ， 你们叫包围式差异化进攻 。
对 ， 包围式差异化进攻 。 对 。
那回到 Ace 这个系列的话 ， 就因为你说刚才你说的那些别人没有解决好的痛点 ，是在 23 年底你们推出产品的那个时间点嘛 。
对 。
那后来因为对大疆和 GoPro 来说 ， 这个线也是他们比较重要的产品线啊 。
对 ，是 。
然后他们也都有一些进化啊 。
对 ，是 。
比如说 Action 现在也出到 5 了 。
对 ， 就大疆的点在速度一线 。
就竞争起来了 。
变快了 。
嗯 ，他们跟 GoPro 是一年一代 。
对 ，但大疆的速度明显变快了 。 对 。
那你现在会怎么去看这种更直接的竞争带来的变化了 ？ 对你们自己的节奏带来的变化 。
我觉得这个事情是首先对一个公司而言 ， 对或者对我们而言 ， 结果上它一定是个更好的事情 ，但是过程它一定是个更痛苦的事情 。
因为原来你会肯定会相对舒服一些 ， 对谁来讲都是的 。 对 GoPro 来讲 ， 没有我们跟大疆之前 ， 它也会舒服一些 。
对吧 ， 那没有我们之前 ， 大疆也会舒服一些 。 对啊 ， 没有大疆之前 ， 我们也会舒服一些 。
没有大疆之前 ， 大疆比你们成立得早啊 。
不是 ， 就是有同样的产品线 ，有同样的产品线 。 对 ， 就我觉得就是对谁来讲都是一样的 。 对 ， 然后呢 ，但是呢 ， 为什么说它的结果 ，但不定必然 ，因为被竞争干死的公司也很多 ，但是它大概率会是个更好的一个结果的原因是因为 ， 第一个是那个竞争一定会使得你的基本功会更好 。
你的基本功变好的话 ， 就会你会解决一些原来没解决的问题 。 譬如说你的营销效率可能就会更高 ， 你就可以花同样的钱也会打开更多的销量 ， 或者说你卖同样的数量 ， 你花的钱可能会更少 ， 你的节奏会更快一些 。
对 ， 你会更重视 ， 譬如说从你的门店的这个培训到展陈 ， 一系列的这种效率的提升 。 那从研发角度来看也是的 。
你譬如说 ，由于竞争 ， 你会要求实现一个比原来自己预想中要更高的规格 ，但是更高的规格它会带来更好的客户体验 。
那你如果你在产品的体验上被倒逼做得更好 ， 你的营销效率被倒逼要做得更好 ， 它必然会带来市场的新的增长 。
就像整个盘子会那个变大 。 对 ， 这可能你像新能源车 ， 对吧 ， 你最开始只有什么蔚来 ， 或者说国内嘛 ， 最早应该是蔚来还是谁来着 ？
蔚小理 。
蔚小理也有顺序 ， 应该最早是蔚来 。 对 ， 那它也很舒服啊 。 那中间过程很痛苦 ，但是从结果上， 今天大家每一家卖的量都比以前要多 ， 这也是个事实 。
但另一方面 ， 我觉得汽车的竞争已经有点白热化了 ， 已经整个产业链有点苦不堪言了啊 。
对 ， 对 ， 对 ，是 ，是 。
最近魏建军不是还在那儿 ，他说车圈很大已经出现 ， 已经存在了 。
OK， 这带来另外一个问题 ， 就是的确有条件 ， 它结果变得更好有条件 ， 就是在这种开放世界的市场 。
我暂时用个开放世界的市场 ， 什么意思呢 ？ 就是我在内部经常说一句话 ， 我说那个这自动驾驶到底是不是个好生意 。
你从它的规模跟能释放人类潜力的潜能 ， 就人类的生产力的这个角度来看 ， 它肯定是个好生意 ，但它不好的地方在哪里呢 ？
它的评价标准非常收敛 。 第一 ， 它能不能安全到达目的地 ， 安全的情况下它能不能尽快到达目的地 ， 安全又快速能到达目的地情况下， 它能不能整个过程比较舒适 ， 就不会是那种很急的加减速 ， 对吧 ， 导致人会晕车 。
没有 。 那没有的情况下， 如果你的评价标准是非常收敛的情况下， 很快大家都会 ， 或某一天大家都会达到这个相近的评价标准 ， 那就只有一个结果 ， 就大家就开始杀价格 ， 然后杀到最后可能就剩下非常少数的 ， 可能也很难垄断这个事情 。
对 ，但是你看另外一个例子就是游戏 ， 游戏它客观会争夺客户的那个就是时间 ， 这是个客观的 。 但从这个角度 ， 任何产品它都会竞争 ， 你就算游戏 ， 它也会抢夺客户拍摄的时间 ， 对吧 ， 举个例子 。
对 ，但是呢 ， 游戏的竞争它很难有等效的替代 ，因为每个游戏大家都可以开发自己独立的世界观跟规则 ， 然后在这种独立的世界观跟规则 ， 客户都可以得到不同类型的愉悦 ， 或者说不同类型的这个价值 。
那你就会发现 ， 游戏公司就可以明显容得下很多公司都很赚钱 ， 很多公司的毛利都很好 ， 那这些公司又会把这种钱又回投入到开发更好的游戏作品 。
影像这个生意有类非常类似的情况 ，因为它的效果都是充满非常高自由度的定义空间的 ， 它的场景又非常的分散跟分化 。
嗯 ， 所以你觉得影像它不太可能变成一个从开放的世界的市场变成一个封闭的 ， 你觉得不太可能 。
对 ，因为它的需求 ， 一个场景的影像需求 ， 它就像一种类型 ， 一种题材的游戏 。在这个类型的游戏 ， 你可以你有非常多的维度可以定义它的效果 ， 从它相机摆在哪里 ， 相机怎么运镜 ， 套什么样的滤镜 ， 怎么样的剪辑手法 ， 叠加什么样的特效 ， 你的主体 ， 你在户外你是拍花 ， 还是拍小孩 ， 还是拍女孩子 ， 就这个游戏一样 ， 就它变量非常多
， 就你可以创新的空间非常多 。 所以它就是有点像什么 ，有点像就不会有女孩子嫌自己的衣服的样式多了 ，但肯定会有 ，但是绝大部分不会 。
就你只要我能创造出更好的时尚 ， 你就不会 ， 你就不会有这个大家要去杀那个杀价格的问题 。
对 。
不过另一方面 ，有竞争肯定也有人是相对处于下风的 ， 对吧 ， 比如说 GoPro。
防守25:29
一定 ， 一定是 。 对 。
对 ，GoPro 23 年到 24 年中间 ， 大概有 6 个季度连续它的销量都是下滑的 。
对 ，是 。 嗯 ， 对 。
那你其实是更主动的选择了竞争 ，因为是你们自己去推了 ， 就是 Ace 这个广角运动相机的系列嘛 。
对 ，是 。
你们怎么避免在更直接的竞争之中， 你不是处于下风的这个人， 你是真的获得了优势 ， 获得了增长 ， 获得了收入 ， 还有能力的回报 。
嗯 ， 好问题 。 对 ， 我认为这个事情是这样的 ， 就是说那个影像它的机会点来自于它的需求的复杂度和它的供给链条非常长 。
然后呢 ， 就是从意识层面 ， 最能避免自己落于下风的事情是 ，不要轻视任何一个环节的这个变化可以带来的提升 ， 或者说不要轻视任何一个环节可能会给你造成的负面结果 。
我们用句话叫有人说六边形战士 ，但影像公司要做好 ， 它得是个十二边形战士 ， 那你有任何短板都不行 。
就是或者说你不能允许任何短板长期存在 ， 反过来你要把这些短板地方要把它看作机会点 ， 它可能这地方你原来是短板 ， 反而你有可能有一天可以把这个短板做到是个行业天花板 。
譬如说我们在刚开始进入运动相机之前 ， 我们的颜色都会被人说不好 ， 我们相机拍出来颜色不好看 。
你说是 Ace 还是说你之前的 ONE X 之类都会什么 。
对 ， 对 ， 然后大家都会讲 GoPro 叫 color science，但现在的话我非常自信的说 ，在绝大部分的这个客户的评价里面 ， 或者说这个叫主流客户 ， 小白客户的评价里面 ， 我们的颜色是最好看的 。
我这个比较自信 ， 那这个就是我们原来短板 ， 大家现在反过来变成我们公司的长板 。 最后这种影像这个生意 ， 它是一个很难说你纯靠长板去掩盖自己的短板 ， 仍然能获得比较好竞争力的一个东西 ， 它就得方方面面都得把它补齐 。
对 ， 所以我觉得这是一个避免自己落于下风的地方 。 补齐一方面它既避免了你落于下风 ， 那另外一方面还看到补齐之后， 它有可能还可以变成你的长板 ， 变成你的机会点 ， 变成你的竞争力 。
你们现在的更直接竞争还有一个体现是 ， 大疆马上也要发自己的全景相机了 。
对 ，是 。
就是 Osmo 360。
对 ，是 。
然后全景相机现在就是在你们的收入里 ， 它是贡献了超过 50% 的收入嘛 ， 就是你们非常主要的一个产品 。
对 ，是 。其实两年前我们聊的时候你就说过 ， 你觉得大疆肯定还是会做全景相机的 。 对 ，是的 。
那它实际上它做的这个时间有超出你的预期吗 ？
没有 ， 我们那个几年前就有预期 ，而且也有供应的消息知道它大概的范围 。 对 。
那你既然早知道这个的话 ， 你们有什么应对和准备吗 ？
我觉得我们的那个意识层面是充分重视的 ， 行动层面还是慢了一些节奏 ， 行动层面还是那个有些很多东西可能更早可以准备 ，但后面的话就是很多事情也加速了 ，也来得及准备 。
比如说什么呀 ？ 因为我目前看你们那个 X5 也出了嘛 ， 就全景相机那个 X5 4 月出的 ，X5 和 X4 是隔了一年 。
对 ， 对 ，是 ，是 。
哦 ， 那是加快了 。
加快 ， 肯定加快了 。
加快了 。
对 ， 加快了 。
是你们本来就自己要加快 ， 还是也和竞争环境变化有关 ？
那肯定不是啊 ， 这个跟它 OA5 跟 OA4 只隔了一年是一样的 。
哦 ， 你说跟那个 Action 4 和 Action 5 只隔了一年是一样的逻辑 。
对啊 ，是 。 就是它必然会导致我们加快 。
那其实你们节奏也已经提起来了 ， 你觉得还可以更早做的 ， 你说行动上还可以做更快的是什么 ？
那有很多吧 。 对 ， 就是第一的话呢 ， 我觉得我们在你例如像可能有些 X5 的东西 ，有可能当时更重视一点 ， 它可能有些功能在 X4 上就可以上了 ， 然后那个你的那些自动剪辑可能会引来更快速的迭代跟落地 ， 然后你的 APP 的重构可能也会更快一些 。
我们今年就把整个全景的剪辑体验就重构了一遍 。 对 ， 就花了非常大的代价重构了一遍 。 对 ，但是如果这个事情更早做的话 ， 我们一季度就不需要更这么辛苦 。
但现在看起来也不晚 ，因为大疆还没出 ， 你说大疆全景相机还没出 。
对 ，是 ，是 。
整体上你觉得在全景相机这个你们一直最主力的贡献收入也最多的产品上， 你们和大疆交锋 ， 你觉得会有哪几种结果 ？
上限就是市场总量变大 ， 你的数量在提升 ， 你的份额一定会降 ， 因为原来没有这么一块嘛 ， 对吧 ， 就是你的份额会降 ，但是你的总量在提升 ， 且你的毛利跟经营利润没有影响 。
准确讲是毛利跟经营利润率 ， 毛利率跟经营利润率没有影响 ， 这是上限结果 。 次一级是你的数量在上升 ， 你的利率在下降 ，但是你的总额没下降 ， 你的总额也在增长 ， 就你的净利润跟你的经营利润在增长 ， 这是次一级的结果 。在次一级的话是那个你的总额在下降 ， 你的总量没有上升多少 ， 或者甚至总量下降 。
然后再差的结果是净利率 ， 你的净利额或你的净利率的净利润额 ， 你的量都在下降 ， 这是这更差一种结果 ，但是消费者是受益方 。
哦 ， 对 ，也看你怎么去怎么营造这个事情啊 。
对 。
实际上你觉得你说的那几种可能性里面 ， 你觉得比较大的可能是什么 ？
这边有非常多的 dynamics， 非常动态 ， 这个取决于对方出了什么招 。
那我觉得你对竞争的残酷性还是认知的很充分啊 。
对 。
因为就是大疆的这个全景相机还没有正式发嘛 。
对 。
然后你们的 Ace 已经发了啊 。
对 。
那我可以理解成就广角运动相机是你们和大疆 。
充分竞争 。
对 ， 第一次有充分正面的竞争 。
对 。
你目前对这个阶段性的结果你是满意吗 ？ 你怎么评价 ？
我对此刻很满意 ，也很有信心 ，但是我们经历过非常黑暗的那段时候 。
你说 Ace 这个系列还是 。
对 ，Ace 系列 。 对 。
你可以讲讲是什么过程 ？
我们的那个 Ace 系列刚上市的时候 ，有一个起雾的问题 。 对 ， 就导致我们批量召回了几千台 。 对 ， 或者说整个事情就暂停了 ， 一上市就暂停销售了几个月 。
对 ， 然后呢 ，但是呢 ， 它下到一个更就是很低的底 ，但是它反弹起来的高度又比历史上要高很多 。
因为其实你之前有总结过一种你觉得很难避免 ，但是要尽量避免的在产品上的一个失误 ， 就是你不知道自己不知道 。
对 ，是 。
你们这一次是这个情况是吗 ？
不是 。
那你们后来复盘是什么环节出了问题 ？
我们复盘的 case 是那个我们在一些措施的落地上执行的 ， 保障这些有效的措施应该收批的落地 ， 这个事情不够彻底 。
因为你们之前已经做过很多复杂的影像产品了 。
对 。
你最开始也提到就说公司还是会出现重复踩坑的情况 ， 就为什么还会有这个问题 ？
我们可以这么去描述这个事吧 ， 最开始你第一次做一件没做过的事情 ， 对吧 ， 那你就很有可能会犯错 ， 这个是能理解的 ，但你犯过错又把它做正确之后， 你一定会沉淀做这个事情的 SOP。
那但是你公司里面不只有这么一个人做这个事 ， 你还有很多新的人要做这个事 ， 这件事情对公司里来讲不是新的 ，但是对于这个新加入公司来讲 ， 它是新的 ， 它是没做过的 。
那所以这边的观念在于说这个新加入的人他有没有按照这个 SOP 去做 。 对 ， 第二个问题是你有没有机制可以去确认大家有没有按照 SOP 去做 。
第三个问题是最彻底的 ， 你的新人有没有理解这个 SOP 为什么这么设计 ， 就他们的知情说员 。 我们在后面两点这个事情上没做好 ， 就是我们都有 SOP， 新人也知道 SOP，但是我们没有 ， 就是我们有一些部门的机制 ， 就是没有到那种可以确保就我们可以量化这 SOP 的执行的彻底程度 。
嗯 ， 这是你刚说的第二点 。
对 ， 我们更没有做到的事情是很多工程师知道这个东西是怎么来的 ， 就跟你譬如说你飞机的话有很多的一些 checklist， 对吧 ， 每一条 checklist 背后都是一个生命的代价 ， 对吧 ， 就是这个不就是第三个点 ， 它不是个必要的东西 ， 必要的东西是机长要执行那个 checklist，但是从公司终极的目标来讲 ， 如果机长知道每一个 checklist 背后它的成立 ， 为什么有这一条 ， 那它就可以举
一反三 ， 这是一个更高层次的 。
更高的境界了 。
更高层次的目标 。 对 ，因为细节很复杂 。 对 ， 总结一下大概是这样子 。
对 ， 我觉得这个总结挺好的啊 。 就回到你们现在的产品 ，在一个更直接的竞争这个状态下， 那做产品定义的时候 ，其实你有两种思路嘛 ， 一个就是用户导向 ， 一个是竞争导向 ， 就这两个是可以共存的 ， 它肯定不是个非此即彼的状态 。
产品与需求34:00
那你们现在其实肯定是要更多去考虑竞争导向嘛 ， 就在做一些产品定义和设计的时候 ， 你怎么去平衡这两个东西啊 ？
因为它中间可能会有一些有矛盾 、 有张力的地方 。
好问题 。 例如说它的这个编码是 10 bit， 就是我们的编码是 8 bit，10 bit 的颜色空间是 8 bit 的 64 倍 ， 那这个事情听上去就好像颜色就一定比你好嘛 ， 颜色空间比 8，10 bit 的颜色空间比 8 bit 大是个事实 ，但是不代表它的颜色一定会比这个好 。
为什么 ？ 因为在大部分我们今天看到的所有的抖音视频都是 8 bit 的 ， 抖音上你看过画面很好看的画面吗 ？
看过 ， 看过呀 。
所以事实是什么呢 ？ 在直出色彩上我们明显比大疆好 ， 直出色彩上， 就像你拿把西瓜刀 ， 我拿个匕首 ，但是我的武术比你高 ， 我依然可以打得赢你 。
对 ，其实你这里就说到了一个竞争导向和用户导向之间有张力的地方 。 就有的时候大家如果在一个竞争很激烈的品类上， 大家就会去卷一些参数 ，但这个参数跟体验它不是直接挂钩的 。
10 bit 有用 ，10 bit 为什么有用呢 ？ 对那些会调色那部分有用 。
哦 ， 后期的空间 。
但是大 ， 首先但是大部分人不会调色 ， 第二大部分不想调色 ， 你能直出拍好的东西为什么还要手动调一遍 ？
调色的上限会更高 ，但是它需要的门槛就会更高 ， 它适用的用户范围就会更窄 。 所以这是最客观的描述 。
它 10 bit 有没有可能调到直出比我们好 ？ 完全有可能 ，但事实上他们没有做到 ， 事实上没有做到 。 那 10 bit 的话 ， 对于有调色需求用户来讲 ， 它的上限可以把视频调到更高 ，但前提是这个客户会调色 ，但大部分客户不会调色 ， 大部分客户也不想去调色 ， 这也是人性的部分嘛 。
但是呢 ， 线下门店的话术是 10 bit 是 8 bit 的空间的 64 倍 ， 所以它的颜色更好 。 那如果对于很多客户他没有看过对比的话 ， 这个事情非常逻辑非常成立 。
好 ， 那对我来讲 ， 那我到底要不要上 10 bit？
嗯 ， 你怎么思考这个问题 ？ 你可以正反例子都举一下， 什么方向上， 或者说什么具体的选择上， 你们是没有被带着走 ， 你们是就是坚持了我还是以体验为最重要的一个出发点 ，而且你们可能也充分的传递出了这个东西 ， 然后让用户也能感受到 。
然后什么选择上可能是你觉得现在用户是挺难感知的 。
例如说颜色这个事情 ， 就是先不管 8 bit 还是 10 bit， 就是那个我们就通过把相机颜色做好 ， 然后把那个基于用户内容的营销做好 ， 让更多的客户能感知到我们直出的颜色 ， 就是说它形成它的口碑 。
对 ， 这个我有感觉 ，因为我觉得在社交媒体上大家现在好像会有这个印象啊 。
对 ， 这个东西就是 override 8 bit 这个事情 ，因为对颜色好的这个理解 ， 它的适配程度会比什么 8 到 10 这种技术术语 ， 它会有更广泛的理解跟工业术 。
但我们客观讲嘛 ，因为换品牌我们会升级到 10 bit。 对 ，但是如果但是我有底气我不升级 。 对 ，因为我们从实际的产品的效果跟营销上能做到这个事情 ， 我就不会被带着节奏走 。
就是你不认可的地方你是不会被它带跑 。
对 。
你们现在在这种就是更直接竞争的品类上， 你们挖掘需求 、 洞察需求更先进的方法是什么呀 ？
你也说到这是你们最近两年一个比较大的变化 ， 你们挖掘需求更系统了 。
我觉得概括上可以从个人创新变成来自团队的创新吧 ， 来自我觉得可以来自系统的 ， 系统的调研啊 ， 系统的方法的判断需求价值啊 。
我们真正的 workflow 现在是我们有 CMI 部门 ， 它比如说对于摩托车的研究会做到这种程度 ， 就从他们摩托车的分类啊 ， 骑字线的画像啊 ， 到他骑之前会干嘛 ， 骑之后会干嘛 ，他骑这东西心理需求是啥 ，他骑这东西用运动相机的痛点 ， 就之前干嘛之后干嘛 ， 全部都会研究得非常细 。
所以它也不是说突然有了一个什么特别新的方法 ，而是说我把一些东西做得更细致 ， 然后更极致 。
我们会做到这种程度 ， 然后会有一些这种就是基于同样的事实信息的输入情况下， 一些脑暴的一些方式去产生新的功能 。
对 ， 你说这个需求洞察从就是个人到更加团队化的去做这个事情 ， 这两个状态的核心区别是什么呀 ？
第一 ， 我们有非常系统的研究客户这个场景跟需求的这个方法 。 第二 ， 我们有比较成就是成体系的判断需求价值的方法 ， 就判断功能价值的方法 。
这些方法都是你们自己去摸索的 。
我们自己探索 。
自己探索的 。
对 ， 自己探索 。 对 ， 然后第三个事情是我们公司的很多关键岗位的人 ，他要去搞运动的话 ， 我们公司会报销那个教练的钱和跟那个装备的钱 。
嗯 ， 所以他们是可以有比较多机会去实际体验 。
对 ， 就我们鼓励我们的研发人员 ， 我们的市场人员就变成目标客户 。
那我感觉你这个想法有一些变化 ，因为两年前你说过产品经理是一种专业 ， 你觉得不一定需要这个人会骑摩托车 ， 然后他去服务骑摩托车的用户 。
啊 ，是 ， 我不是目标用户我也可以搞出来这几项专业项目 。 但是如果我是目标客户的话 ，他有两个点 ， 一个点的话 ，他显然理解需求会更容易 ，因为他有切身的这个感受 。
第二的话 ， 就调研会丢失掉一些你自己体验才能够体验出来的一些细节的问题 ， 这个东西往往可能就会导致新的一些 ， 就是一些功能的想法 。
就系统的方法它可以保证下限足够高 ，但是最高的上限是来自于说那个产品经理他既懂产品又懂客户 ， 就他比如他就是目标客户 ，他又懂技术 ， 这三者交集就可以带来就是你这种系统的方法没法出来的这种创新 。
因为你们现在做的产品变多了 ，SKU 变多了 ， 对吧 ？ 然后你说的这种上限很高的情况 ， 对人的要求又非常高 ，有团队去做这件事吗 ？
你们会比较缺这种人吗 ？
有啊 ， 我们比如说现在有些产品的话 ， 它就是潜水专家 ， 我们那些我们那些有好几个产品 ， 它滑雪都是那种 ， 你都忘记是考了证还是考了什么 ， 就是好多都可以从高级到下来的 。
对 。
他们也比较懂技术 。
这个还不一定 ，在就我们现在我们现在普遍能做到的是产品经理他可以变成目标客户 ， 甚至是营销的人他也可以变成目标客户 。
但是你要再把技术那个 cross 的话 ，他只能从头开始搞 ， 就你很难培养一个产品他去懂技术 ，但是你可以把一个研发培养成他开始懂产品 ， 然后他懂了产品之后开始变成目标客户 。
因为你自己可能是我觉得是符合你刚说这三个点都交叉的 ， 就是但你不符合目标客户 。
我不知道我在的那个 。
你是不符合目标客户 ， 你不搞成极限运动是吗 ？
对 ， 这也是我今年的目标 。
这是你今年的目标 。
对 。
但是我看你去开飞机了 ， 这也算极限运动啊 。
去学 ， 学而已 。 我今年目标是把滑雪搞定 。
把滑雪搞定 。
对 ， 把滑雪搞定 。
那你实际上开始学了吗 ？
现在还没有 。 这是个很严肃的目标 ， 虽然我还没去开始去 deliver， 它对我的难点是什么 ？ 你得有连续的三五天的时间就泡在那里 ， 这个事情对于我此刻来讲会非常困难 ， 我得提前去规划一个时间段 ，并且把那个时间段该做的事情都规划好提前做了 ， 我才能控制那个连续的时间段 。
你们现在除了单个产品线的竞争之外， 你们组合也越来越全了 ， 比如说你们有发这个 Mic Air 的 ， 就是无线收音系统的配件 ，也有传闻说你们要做类似 Pocket 的产品 ， 就大疆 Pocket 的产品 。
你怎么考虑这个产品取证的排兵布阵啊 ？
我觉得有几个角度去看啊 ， 第一个就是从客户需求的角度来看 ， 就是那个因为客户我们的我们的出发点是全景跟广角运动相机 ，但是呢 ， 这边就涉及到很重要的概念叫焦段 ， 焦段 ， 就比如说焦段就是关于一个镜头有多广的这么一个描述 ， 焦段越长就它能拍越远的地方 ， 焦段越广它拍的角度就是越广 ，但是它就越拍不了远的地方 ， 焦段就会
决定你在不同的主体上面它的表达形式 ， 就像我们为什么说微单拍很好看 ，因为微单的话它的那个它的譬如说 50 毫米 、80 毫米 ， 它在拍人类上会比你运动相机拍的会更突出 ， 它的光圈大 ， 它的景深浅 ， 它会把背景会虚化掉 ， 就会把人就会更突出 ， 所以像这种产品它就天然拍人就会更好看 。
然后或者这么讲吧 ， 运动相就是全景相机吧 ， 就是跟那种微单来看 ， 对吧 ， 那它天然在拍人身上它的上限就不会及微单 ，但是但是你说哎在拍风景或者在记录那些下它的上限就会比微单会得更高 。
所以你们就想覆盖不同的这个这种焦段的组合 。
场景 。
场景组合啊 。
对对 。
就是从用户需求的角度 。
对 ，因为毕竟我们使命是帮助你们更好的记录分享生活 ，不是记录分享运动 。 如果我的目标是帮助你们更好记录分享运动的话 ， 我就不需要做其他的焦段 。
对 ，但如果是生活的话 ， 它需要的焦段的范围范围就要广得多得多 。 对 。
那在你这个逻辑里面 ，其实像微单啊 、 单反 ， 那也有可能是你们可以做的方向是吗 ？ 就你会觉得现在是个时间窗口吗 ？
因为现在就是前几年我觉得微单市场好像没有这么好啊 ，但今年就是微单 、 单反 、 理光啊 、 富士啊这些都卖得很好啊 。
我们切入的市场基本上不看它在不在什么窗口或者说风口 ， 我们基本上就看还是看需求 。 对 ， 看需求 ， 就在我们当年切入运动相机市场 ，GoPro 已经开始 decline 了 ， 所以它不是我们的决策依据之一 。
对 ， 另外一个就是商业诉求嘛 ，因为你给客户带来更多的价值的同时也会也会带来你更来自更广的领域的商业回报 。
第三个的话 ， 它就会锻炼你在这块的能力 ，但它客观产生这种结果就是你会迎来更多的竞争 。
对 ，因为你的进入的领域更多了 。
攻防与壁垒43:58
对 。
就当你们进入的品类越来越多之后， 对你来说是巩固全景相机 ， 就是 ONE X 系列的优势优先级更高 ， 还是说我在一个新的空间和市场里去奇袭一个增量更多的品类 ， 这个优先级更高 ？
嗯 ， 这么说吧 ， 嗯 ， 从商业结果上看 ， 你去做那个新的东西 ， 你的那个你的那个会是更好的结果 ，因为你比如说首先你有新的现金流 ， 第二你每一个收入的占比都变小了 ， 你的抗风险能力显然会更强 ， 对吧 ， 从商业角度来看是的 ，但是从我们实际的行动上看是显然是全景 。
然后为什么呢 ？ 因为第一个点的话 ， 你在主战场上迎来更激烈的竞争 ， 这个对你的能力提升一定是更快的 。
就是我我大概分一下维度 ， 决定你能力提升快的有两个事情 ， 第一个事情是你是那个你的对手是谁 。
我今天做个新的东西 ，但我的对手是不强的 ， 那对我的能力提升一定是有限的 ， 它会带来商业回报 ，但是它对你的你的能力提升是有限的 。
第二个取决于你是攻还是守 ， 你是攻的话就是猎人思路嘛 ， 那就是一定对你的能力提升会会有帮助 ，但是你是守的话 ， 对你的能力提升会更快 ， 反比攻更难 ， 它对应的对你的能力提升会更快 。
因为很简单一个道理 ， 你要攻别人的话 ， 你可能找到突破口就可以了 ， 你要防的话 ， 你要检查自己的每一个维度都不能相对别人来讲变成了个突破口 ， 就你要提升每一个维度 ， 就使得别人不会在自己身上产生明显的机会 。
这有点像敌在暗我在明的一种感觉吗 ？ 作为防守方的话 。
可能有一点吧 ，不完全像啊 ， 就打个比方吧 ， 你要攻的话 ， 我就找他的木桶里面哪里有缝 ， 我就插一刀进去 ， 你要防的话 ， 你就得检查木桶里面的哪里有缝隙 ， 把那缝隙填掉 ，不能让别人有机会 ，而且你还得在原有的板子上不断的去把那个板子变得更长来创造新的机会 ， 或者说来提高这个提高这个竞争的这个防御或壁垒 。
所以它显然防这个事情就你防 ， 尤其尤其是防高水平的竞争对手 ， 这个事情对能力的迁移是更快 ，但它显然也是更的一个艰难的 。
如果大疆出了全景相机 ， 这算是你们第一次一个比较难的这种防的一个过程吗 ？ 还是你们之前也遇到过类似的情况了 ？
应该是第一次 。
第一次 。
我们的竞争的话始于运动相机手机云台 ，但那个时候我们是攻的那一方 ， 对 ， 现在是变成防的那一方 。
对 。
全景相机 ONE X 这个系列上， 你们要去把它守得更好 ， 然后我也观察到你们确实我觉得还挺激进的一个是就是更新迭代的速度变快了 ， 这个我们刚刚之前聊到过啊 ， 就 X5 到 X4 中间只隔了 12 个月 ， 之前应该是 18 个月 。
上一次 18 个月 ， 对 。
然后另一方面就我了解到你们也有一些加量不加价 ， 就类似吧 ， 这种这种操作 ， 比如说你们 X5 比 X4 其实起售价只贵了 300。
对 。
然后你你好像最近在年会或者什么场合你也提到过 ， 就是你们可能会把一些之前的产品上是需要付费才能获得的配件 ， 你们在之后的产品里可能会给它做成标配的 。
啊 ， 这个稍微有点不太一样 ，X3 时代的你可以额外买保护镜 ， 然后呢 ， 保护镜的成本比较高 ， 我们在 X4 时代把保护镜的成本降下去了 ， 然后呢做成了标配 ，但是呢就是那个保护镜是塑料的 ， 然后有一个高级保护镜是很硬的玻璃 ， 很硬的玻璃 ， 很硬的玻璃的话呢 ， 就是那个就作为就像我标配的那个塑料保护镜 ， 就像把 X 应该这么说
， 我本来 X3 卖塑料保护镜能赚到的钱 ， 我在 X4 就变成了标配 ，但同时我又发明了个新的硬化的玻璃保护镜 。
好 ， 那个保护镜一年给我们带来多少收入呢 ？3,600 万 ， 就那个硬化的玻璃保护镜 ，但到 X5 呢 ， 我们直接把这个硬化的能力内置到了 X5 的原生的镜头本身 ，并且这个镜片是可以更换的 ， 所以这部分需求就被消灭了 。
对 ， 我就觉得你们这个策略还挺激进的 。
对 ，是 。
你这就是为了你刚刚说那个逻辑是吗 ？ 我把每个木板都做得更长的这个逻辑 。
对 ，而且它更符合客户的直觉跟更好的体验 ，因为首先你如果带一个额外的保护镜 ， 你需要额外的重量 ， 它对化解有一定的影响 ， 你还要付额外的钱 ，但今天现在所有东西都没有了 ， 你原来坏了一个镜头 ， 即使有保护镜 ， 你你镜头也有可能会坏 ， 或者说你不带保护镜的时候 ， 镜头可能会花 ， 可能会被蹭破什么之类的 。OK， 那你原来要修这个镜头的
话 ， 你要你要寄回去原厂 ， 你要等这个时间 ，因为我们相机是那个密封的 ，不是防水 ， 所以它可能是点胶工艺 ， 所以整个拆机更换的成本就不会低 ， 要 charge 客户五六百块钱 ，他只能换一个镜头 ， 如果换一对的话 ， 那就上千块钱 ，他相机才卖三千块钱 ， 对啊 ， 这体验就很不好 。
我们现在的话呢 ， 就是我们如果现在镜头坏了 ， 客户就花百来块钱买一个新的镜片和那个更换镜片的这个工具 ，他就可以换掉了 ，在所有的维度上他都是体验更好 ， 更符合客户的直觉 。
因为你们现在全景相机在全球的市占率接近 70%， 就可以说是断层第一吧 。 嗯 ， 你们还是在这个产品迭代上， 我觉得还是呃挺积极的啊 ， 包括速度 ， 包括这个功能的一些提供 。
你觉得到什么时候就你们你们可以说在这个市场上算站得很稳了 ？
我只能这么讲吧 ， 就是说嗯 ， 这个事情很难 ，但是不是完全没有机会 。 然后那个那个很难的原因 ， 我可以举很多例子 ， 我们讲消费电子它有门槛 ，但是大部分消费电子它没有壁垒 ， 门槛跟壁垒的差异是什么呢 ？
门槛是你花时间是可以追上的 ， 壁垒的话是你花了时间你也追不上， 你刚刚的问题是安枕无忧 ， 所以我就把这个问题要转化成壁垒 ， 那么就看哪些消费电子它是有壁垒的 ， 非常少 ，有壁垒的东西呢 ， 更多在比如说有网络效应的这种互联网产品 ， 对微信的话是你不能断言吧 ，但绝大部分公司你花时间就是追不上的事情 ，是有双边市场 ， 比如
说内容平台 ， 对吧 ， 抖音 、 视频号 、 电商 、 外卖 、 打车 ， 对吧 ， 对 ，但但但它已经比网络相关弱一级了 ， 你像外卖的话 ， 对啊 ， 那京东不也来高 ， 明面上看就以大家都以为美团已经稳得不行 ， 那你不还是可以上来个京东吗 ？
对吧 ，但它也很难啊 ， 对 ， 还有一些是那种有飞轮效应的 ， 就是或者说早期有飞轮效应的 ， 比如说像特斯拉 ， 它有最多的车 ， 然后呢 ， 它就最先搞到更多的数据 ， 更多数据带来更好的 FSD，FDFC 它就成为产品的关键的这个卖点 ， 然后就是别人短期追不上的东西 ， 这个就是有飞轮 ， 就用的人越多 ， 你的体验越好 。
好 ， 那那我们再去看那个硬件产品 ，有双边市场的的这种 ， 或我们所谓的生态的东西其不多 ， 你说苹果的算一个 ， 就是那个呃 ， 比如说开发者生态 ， 跟那个叫什么 ， 跟那个叫 。
App Store， 就开发者生态 。
对 ，App Store 嘛 ，App Store 跟跟那个 iPhone 本身嘛 ， 一个很特殊的网络效应的例子 ， 就那个小天才手表 ， 对吧 ， 你不买小天才 ， 你加不了别人的好友 ， 对吧 ， 就是对车就没有 ， 暂时没有 ， 车还是个存在纯粹的产品的等效替代的 ， 就我体验比你好 ， 我价格比你低 ， 我就可能可以换掉你 ，但现在你譬如说很多手机厂啊 ， 或者说就是什么小米啊 ， 华为都在增强
车本身跟它自己其他 IoT 跟手机设备的联动嘛 ， 它其实就想建立这种就增加客户的迁移成本 ， 那其他品类呢 ， 反而有机会 。
第一题两面就是矿泉水 ， 矿泉水呢 ， 它是一个需求侧 ， 就矿泉水的问题是什么 ？ 它没有什么产品创新的空间 ， 它为什么没有什么产品创新空间 ？
因为它的需求是高度收敛 ， 你喝水是不分场景的 ， 直你就渴就喝嘛 ， 它的供给侧也是很收敛 ， 瓶子包装水没有其他变量 ， 所以它是一个不存在产品创新空 ， 就也就是说大家在这一上没办法实现有效的差异化 ， 你从来不会听听人家说哪家的水比哪家另外家的水好喝这个事情 。
就就就除非你很主观了啊 ， 可能有的人会觉得有点 。
是啊 ， 好 ， 反而呢 ，在这种不容易产生产品的这一种体验差异的东西呢 ， 它好见壁垒 。
那就规模是吗 ？
对啊 ， 你们要规模 ， 渠道品牌供应链 ，但今天消费电子它是一个恰恰相反 ， 这是一体两面 ， 它充满了创新空间 ， 它的问题是大家的差异化也很险净 ， 很容易做出差异化 ，也跟刚刚相机说 ， 相机是个开放世界 ， 它就更容易出现差异化 ， 那差异化大的地方是的 ， 就它产品空间大 ， 产品创新空间大 ， 产品创新空间大 ， 它容易就产生差异化
， 容易产生差异化呢的时候呢 ，在其他地方它就建不出壁垒 ， 很简单一个道理 ， 你说就算你以苹果为例 ， 就或者就就以华为为例吧 ， 华为吧 ， 华为的话 ， 你可以说它供应链是不是很牛逼 ， 肯定是啊 ， 它渠道是不是很牛逼 ，是的 ， 对 ， 然后呢 ， 今天的车这个事情 ， 我只是说这个假设 ， 车车现在的客观情况是大家差异化没那么大 ，但假设
说出现有一个车 ， 它就是断代的领先 ， 就比如说有个车 ， 它就充电呃 ， 就是非常快 ， 然后我的各个方面我的自动驾驶就非常牛逼 ， 比特斯拉也很牛逼 ， 这种情况下你华为渠道很强 ， 它发挥的作用也很有限 ，因为你的产品的差异化很大 ， 很有竞争力 。
就是在你的这个逻辑里面 ，其实你要说手持影像设备吧 ， 或者说你叫相机 ， 就广义的相机 ，其实它是一个没有那么强的壁垒的一个领域 。
它没有壁垒不是因为它简单 ，是因为它的产品很容易做出差异化 ， 然后只要你产品很容易做出显性的差异化 ， 你其他地方就构不出构不成那个那个壁垒 ， 它产品容易产生差异化不是因为它的技术本身就是很简单 ，而是因为它就是个开放世界 ， 就是一个更受欢迎的游戏 ，不一定会比一个相对没那么受欢迎的游戏的技术要更难 ， 壁垒的事情它不纯
粹跟难度大小有关系 ， 它也跟它品类有关系 。
所以回到刚才那个问题 ， 就是说你觉得在全景相机上 ，其实对任何一个公司来说 ， 它都是很难安枕无忧的 ， 对吧 ， 就你可能就是要面临一个动态的竞争 。
呃 ， 客观讲会比较难 ，但是不是没机会 。
你觉得为什么大疆在无人机上， 它至少有很长一段时间看起来是好像挺安枕无忧的 ？
就很简单一个道理 ， 我们假设每一个维度它都有一半的概率能做好啊 ， 或者简单说 ， 如果每一样一个维度营销市场上有 10 家公司 ，有 9 家公司可以达到满足无人机的营销要求的能力 ， 对吧 ， 那就那就 0.9 的概率 ， 市场上 9 家公司有 10 家公司里面有 9 家可以满足无人机的制造 ， 所以即使你是 0.9， 所以你乘下来它就是它概率就很低了 ，但不代表它不行 ，
你就是老老实实把这 15 块里都做到那个 0.9， 这个事情就能 work。
哎 ， 我觉得你这个总结很有意思 ，因为我觉得有些地方的这个门是一扇焊死的门 ，而有些领域的就看起来的这个好像 。
看起来焊死 ，但是你就老老实实把每一个事情你都做好 ， 它就 。
对 ， 它其实是你可以推开的啊 。
对 ，是 。
嗯 ， 就这个市场你有可能是可以切入的 。
对 ，是 。
对 ， 你说能力提升 ， 就是你在竞争的时候能力提升也取决于对手 ， 对吧 ， 那对手对手它到底强到什么程度比较好了 ？
它它如果太强了 ， 那那岂不是把把你干死了怎么办 ？
啊 ， 这个就是我们我们公司的到发财的时候 ， 我们公司的现金储备够我们 2,000 个人， 没有任何一分收入的情况下活 5 年， 这个没那么容易干死 ，是没有收入 ，不是没有利润 ，是没有收入的情况 。
就是完全没有进账的情况下， 你还是可以存在很久啊 。
对 ， 可以够 5 年， 这个就是我们认为就是说这是一个回报大于风险 ，不 ， 风险肯定要有 ，但是就是这是一个值得去值得去锻炼的事情 。
对 ， 如如果说我我赚了这些钱只够我活 3 个月 ， 那傻子才会去跟它竞争嘛 ，是吧 。
嗯 ， 就是你们现在已经成长到一个阶段 ，是你其实是可以去更好的应对这种更强的竞争 。
嗯 ， 我觉得换一个角度来看吧 ， 就是说就首先选择高水平的竞争对手 ， 必然会带领能力的成长 ，但它在商业结果上会有几种情况 ， 一种情况是不仅能力成长 ， 你的结果也是成长 ， 就比如说哎 ， 你的收入利润都在都排首位往上涨 ， 对吧 。
商业指标都在增长 。
对 ， 对 ， 那那次一级的话就不增长嘛 ，在次一级的话就少一些嘛 ， 少那部分就当你能力成长的学费嘛 ， 再次一级的话就是说哎 ， 那个它也减少了 ，但是也不影响公司生存 ， 那再次一级的话就它大幅的减少 ，但是公司还有很长的现金储备 ， 够再来好几把 ，但是任何一种 scenario， 你只要你公司不死 ， 你在你这一段竞争过程中所锻炼到的能力 ， 所积累
的东西 ， 它会在未来的很多业务上都会带来很多的回报 。
对 ， 我觉得你的思维是挺一致的 ， 就是你做很多决策都是看一个是我能力上的回报 ， 一个是商业上的回报 。
对 ，是 。
你什么时候把这个事想的比较清楚的 ？
呃 ， 就 19 年了 。
19 年 。
我不知道上次采访没有讲过 。
19 年有讲过你去参访一些企业 ， 台湾 、 日本 。
对 ，是 ，是 。
不过上次讲的是说回来之后再做一些矩阵式的组织上的变化 。
对 ， 呃 ，但是 19 年的这个事情呢 ， 就我我现在可能会可以把它再丰富一下的点就在于说 ， 嗯 ， 我们看到那些抓住机会的公司 ， 就是抓住大机会的公司 ， 比如说我们说 OpenAI 也好 ， 还有说我们今天说的小米造车也好 ， 你会发现所有那些抓住大机会的公司 ， 它往往不是第一天成立的 。
就抓到了机会 。
对 ， 它不是第一天成立 ， 它就抓到了机会 ， 或者说它是一张白纸 ， 它抓到机会并且它起来 ， 抓到机会的公司很多 ，但抓到机会能涨起来 ， 能充分利用那个机会的公司 ， 往往都不是一一张白纸 ， 你会看到它是那个机会下面最 ready 的选手 ， 十二边形战士的选手 ， 那它的十二边形能力来自于哪里呢 ？
来自于它上一个周期的业务的积累 ， 就比如说以小米造车也就是个很好的很好的例子 ， 华为也是啊 ， 那华为为什么造搞车牛逼 ， 那个小米为什么搞车牛逼 ，因为就它就有上一个周期的积累 ， 它上一个周期的积累跟它的新的这个业务有差别 ，但是更多的你会看到那个延续性 ， 对吧 ， 你小米来自于软件也好 ， 营销也好 ， 对吧 ， 然后然
后还是那些产品设计 ， 用户体验还是来自供应链的这种管理也好 ， 它都是在手机的那个战场上继承跟延续下来 ， 今天不会说有个什么新成立一个公司 ， 然后抓住了新能源车这个机会 ， 然后就变得非常屌 ，有这些公司都是超人， 就是什么理想啊等等的这些东西 ，但是那个更常见的那种情况是大成的那公司 ， 它有来自上个周期的积累 ， 那现在问
题来了 ， 如果我们今天做相机 ， 我明天去做扫地机 ， 或者说明天去做那个呃充电宝 ， 我明天去做耳机 ， 你的能力是不会不会那个有很明显的那种继承跟积累 。
你怎么看追觅 ，他作为一个最开始做扫地机洗地机的公司 ，他们现在也要做全景相机了 。
首先我相信于总是一个非常注重公司能力建设的人。
你这是重话吗 ？
重话 ， 重话 ， 这是这句话是真心的 ， 对 ， 这句话是真心的 ， 对 。
研发产品很你是指什么 ？
我猜测追觅做很多的业务是因为认为 ，因为首先扫地机是个很复杂的业务 ，并且在扫地机上取得了不错的成绩 ， 对吧 ， 就就是积累了很多能力 ， 那呢 ，有很多的业务就是可能都是扫地机的子集 。
对 ，因为它有些最开始是和它电机那个核心的模块相关的 。
对 ， 都会多少设计一些什么供应链制造 ， 对 ，但是差异是什么呢 ？ 差异是有很多业务只能继承扫地机的能力的一小部分 ， 这个业务需要成功的其他能力在在扫地机的这个业务下面 ， 或清洁业务下面 ， 它是没有发展出来的 ，而这些缺失的能力战对于这些新的业务的成功 ， 它是个至关重要的事情 ， 所以这是我的观点 。
他们应该是放在一个孵化的公司 ， 还是一个子品牌里做的啊 。
他们是靠试出来的 。
对 ，他们的思路追觅是追觅就是试 。
但是我觉得试不是一种很经济高效的方式 ， 这个事情是先论证 ， 譬如说这个领域里面关键的成功要素是啥 ， 我缺些什么东西 ， 我要花多长时间去积累这个事 ， 我有没有比较经济的方法可以积累东西 ， 所谓经济的方法是什么呢 ？
就是说哎 ， 呃 ， 那个我举个例子 ，不经济的方法就是哎 ， 我就纯投入 ， 纯投入 ， 对 ， 经济的方法呢 ，是比如说哎 ， 我们做无人机之前我们会先做手机云台 ， 手机云台可以变现 ， 手机云台可以扣取一部分我们为无人机积累的能力 ， 这就是经济的做法 ，但它但它的代价是我们要花更长的时间 ， 那事实呢 ， 就追觅有认为他们在事先论证一个业务的
关键成功要素上不充分 ， 或者说他的方法是变成了互联网那种 ， 就靠试 ， 哎 ，有人 10 个总能成一个 ， 或 VC 的那种逻辑 。
对 ， 我们可以把刚才那个说完 ， 你说就是你当时 19 年是意识到很多呃机会 ， 大的机会来的时候 ， 你能抓住的那些人， 能大成的那些人是在那个时刻最 ready 的人 ，他在上一个周期积累了能力 。
对 ，他为什么是追觅 ？ 因为他在上一个周期积累能力 ， 然后他上一个周期跟他新的一个机会 ，他有相对比较大范围的延续性 。
你 19 年开始思考这个问题的契机是什么呀 ？
就需要趟台湾跟日本 。
那你再往前 ， 你你要去了解这些公司 ， 你可能之前你就带着一些想法了吗 ？
没有 ， 没有 ， 没有 ， 就就很随机 。
就跟你们当时业务的状态也没有关系是吗 ？
对 ，因为我们刚好看到两个公司都是那种几十年的公司 ， 然后你看到历史强的时候 ， 这种答案就会跃然于纸上， 就是一个很清晰的能力在继承的过程中变深和变宽的过程 ，并且这个能力的继承使得它成为下一个周期里面最好的选手 ， 就是几乎就是跃然于纸上， 就是这些有几十年历史的公司的历史强 。
如果总结下的话 ， 就是在竞争更直接的市场和品类里面 ，Insta360 整体的产品思路的最大的变化是什么 ， 或者说整个公司的思路的最大变化是什么 ？
嗯 ， 我觉得我们变化不多 ， 只是叠加而已 。
叠加 。
叠加 ， 对 ， 就譬如说我们之前一直都是认为说呃 ， 我们通过练这套打法 ， 它可以带来能力的成长跟回报 ， 那现在所谓的叠加的东西呢 ，是说呃 ， 我把这个事情搞得更猛烈 ， 就是或者说在譬如说你跟大疆 ， 你的这个成长和回报就会更快 ，但同样你的过程就会更加的艰苦 ， 它的节奏层面有些变化或叠加 ，但但思路上没变化 。
思路是一样的 ， 就是一个加倍的 ， 超级加倍 。
对 ， 超级加倍 ， 超级加倍 ，是 。
取舍与迭代1:03:03
因为这两年就是你们大家看到的是你们拓展了一些新的品类吗 ？ 有什么外界没有看到的你们 say no 的方向和产品吗 ？
呃 ， 想想看 ， 就有有 to be 的 proposal， 哎 ， 比如说我们能不能去做那个车的那个模组啊 ， 摄像头啊 。
车的摄像头 ， 就是给自动驾驶用的摄像头 。
对 ，因为你感觉一个车用十几个摄像头嘛 ，是吧 ， 那肯定里面还有一些跟全景相关的 ， 跟我们 EOL 的能力相关的东东西 ， 对 ，to see 之前有 pitch 过我们 ，但我们最后没有做的 to see 的倒比较少 ， 对 。
你刚刚说的那些领域 ， 比如说自动驾驶上的摄像头 ，其实你没做是因为就它完整的考虑是什么 ？
因为我它首先我觉得它肯定好像跟你们公司的愿景也不符合啊 ， 你们不是要记录和分享了美好的周末 。
嗯 ，是几个原因吧 ， 第一个它跟我们的使命愿景没有太大关系 ， 它是个看上去好像有机会的事情 ， 发心动念不是你的使命愿景 ，而是你觉得它是个商业机会 ， 那个汽车的这个呢 ， 我们就没有做的原因是因为首先呢 ， 这个的能力战跟我们有差异 ， 第二个事情是那个就是我们能不能做好那个事 ， 就我们首先没有办法短期就能做好那个事 ，
能做好那个事情的人都有上个周期的积累 ， 第二个事情是那个呃 ，在这个事情上我们初步判断 ， 我们很难有良好的毛利 ， 第一你不是市场上那个少数能做好这个事情的人， 第二你不是终端价值的那个定义的那方 ， 一般来讲你做终端产品 ， 你才会有最终完整的价值或者说价格的那个制定的权利 ， 你是做中间的 components 的话 ， 你又不是市场上
唯一能做这个事情的 ， 你的那个利益空间就不是由你决定 ， 或者说不是纯粹由你的能力决定的 ， 那这个时候的话呢 ， 它到底是不是一个可以就是维持的生意 ， 这个事我们就看不清 ， 就偶尔说我们觉得不是 ， 或者说是的话它得有其他的 ， 你比如说本来我就是个 Tier 1、Tier 2 的 ， 我本身有个主营业务 ， 我再去搞这个事情 ， 那未必可以 ，但是
对我们这种从 to see 的跨界到这里的话 ， 就是直觉上我们觉得就是这个对我们机会不那么大啊 。
其实我比较意外的是 ， 你们会认真考虑这些方向吗 ？ 因为大部分人会觉得可能 to see 是个如果你做的比较好 ， 你们本来也做的比较好 ， 它可能是个更好的生意 。
我觉得事情是这样 ， 那个首先短期内我们还是还是从公司使命愿景出发 ， 原因是因为我们还是想围绕着这个方向去积累能力 ， 可能某一天我们就成为一个大机会上面最 ready 的选手 ， 对 ， 这是我们的很明确的主线 ， 如果我们今天要比较成规模的去搞那个 to be 的 ，to be 会占我们一直会占我们一部分收入 ， 对 ，但是如果我们今天真的想搞 to be
的话 ， 我觉得我们出发点有几种可能性 ， 第一我们的使命愿景改了 ， 第二的话就是我们想给公司建造一个新的粮仓 ， 就为了做更好的 to see， 我就要把 to be 的东西做起来 ，因为 to be 的东西肯定更稳定嘛 ， 相对来讲做好了之后更稳定嘛 ， 那如果我的使命愿景改了 ， 或者说我的使命愿景没改 ， 我就想为了更好的做好这些 to see， 我要建一个新的这
个粮仓的话 ， 我们做 to be 这个事情就不会像现在小小打 ， 就相对来讲小打小打 ， 就会以一个比较长的投入周期 ， 就是就是去去做这个事情 ， 我觉得有个事情我们是一致的 ， 我们无论做 to see 还是做 to be， 我们一定都是以我们就做到市场上的第一 ， 或者至少是前三名为目标去做 ， 就是那如果一旦你的目标是设定在这里了 ， 那你要考虑
的事情就会 ， 那比如说以刚刚那个汽车这种为例 ， 我就会考虑在这件事情上关键的成功要素有什么东西 ， 如果真的决心要做 ， 这东西要投入多长时间 ， 可能有哪些风险 ，是否对这事情已经或团队内这事情有共识 ， 我们这时候一定要为了这事情宁愿承担这个风险 ， 承担错误 ， 我们也一定要做成这个事情 ， 我们会先把事情考虑清
楚 ， 就我们不会在这种事情上会走一步看一步 ， 或先试一试 ， 哎 ， 再看看要不要加大投入 ， 就是我们要把那个决定做在前面 ， 就是你到底想要什么东西 ， 你想要那个东西它会有多大 ， 需要多大的代价 ， 然后在面对这样的代价跟风险的情况下， 你是否仍然要想要那个东西 。
你是一开始创业就有这个风格 ， 还是中间有一些什么样的事情 ， 或者有些什么样的经历会让你更明确是现在这个风格 ？
我们公司之前试过一些纯机会导向 ， 就没看特别太清 ， 就是动身了的事情 。
什么阶段 ？
就四五年前 ， 譬如我们电影机项目 ， 你比如说我们当时觉得哎 ， 我们看见有些公司那个做电影机做的风生水起 ， 对吧 ， 一年可能有几个亿的收入 ， 那觉得自己可能有能力做这个事 ， 然后就跑去做 ，但是你做到一半的时候就发现哎 ， 这个事情有几个核心的门槛 ， 第一个是你对这个事情的理解程度 ， 电影机是个技术很复杂 ， 需求很复杂的事情
， 那如果你创始人不是功深入局的话 ， 你就得有一个非常懂这个技术 ， 又非常懂这个需求的产品经理 ，但这样的人在市场上没有现成的 ，有的话都在已有的这些公司公司里面 ， 第二个事情 ， 这个市场有很多非标的需求 ， 就是很多客户都有各种各样杂七杂八的需求 ， 就是这跟我们 to see 的东西是 ， 哎呦 ， 我就做个标品 ， 我就尽可能卖给尽量
多不同的人， 就它它不太一样 。
对 ， 它的可能沟通市场的链条也也不一样 。
对 ， 第三的话呢 ， 就是这个市场有本身有很多这些人的使用习惯 ， 习惯的品牌 ， 就越老越有话语权的这么一个市场 ， 然后呢 ， 包括专利也是灵异 ， 比如说像 Red 的那个 8K 内录这个东西 ， 就这个专利就使得全世界没有任何一家公司可以做这个 ， 虽然这个东西技术不难 ，但是那个但是就是因为专利保护的好 ， 所以没人可以做 ，但它又是个很有效的需求
， 对 ， 那你发现呢 ， 你在做之前很多东西没考虑透 ， 做到一半你觉得这个东西好像我也做不到行业第一 ， 或者做不到行业前前到前三 ， 这个事情就就挺痛苦的 ， 对 ， 就是那砍掉的过程肯定很痛苦的 ， 对 ， 然后这这不纯是钱的问题 ， 你团队的话也会受到很大打击啊 ， 我花那么多心思去做 ， 做到一半觉得哦 ， 公司没想清楚被砍
掉 ， 我们就不想这种事情再发生很多次 。
就是你不太喜欢这种浪费的感觉 ， 对吧 ， 包括我又培养一些人， 然后这可能我又这些人我又没有办法再留在公司了 。
我不是很喜欢没有谋定然后就先动身的感觉 ， 对 ， 如果你有能力在动身之前就把这个事情想清楚 ， 那应该尽可能去做到这个事 ，而不要说明明有能力 ，但是我们纯粹因为懒惰 ，因为盲目的自信 ， 然后就把一些本来该提前想清楚的东西 ， 提前就有能力想清楚的东西放到后面 ，但是有一些东西的话呢 ， 还得先动身 ， 譬如说它不是个很大型的
角色 ，而且市场上就没有任何的先例 ， 就像你事先你就根本没有没有任何能力可以搞清楚这个事情 ，因为没人搞过这事 ， 你就得走迭代的逻辑 ， 我先走一步 ， 然后看反馈 ， 看看新的信息 ，因为你先就迭代的迭代的思路跟那个谋定后动最差最大差异是什么 ， 谋定后动是你在做动身之前 ， 你是有能力可以尽可能收集到足够多的信息去做判断 ，但是呢
， 迭代的思路它解决问题是另外一种问题 ，是你要做的事情是行业上没人做过的 ， 没人可以告诉你先验的答案 ， 或者说知识 ，因为在所以此刻你都只能做假设 ， 你能获得新的增量信息的唯一路径就是你要先动身 ， 先做第一个实验 ， 产生新的信息 ， 这个新的信息去修正你的模型 ， 去指导你去做第二次实验或第二次迭代 ， 然后通过数个迭代
， 就是就是再把这个模型完善了 ， 或者这个结果 deliver， 你比如说航航天这个事情 ， 它就是个迭代明显要比事先论证是个更高效的事情 ，因为没有人先例告诉你东西该怎么做 ，但是如果你今天做一个已经成熟的市场 ， 那明显这个事情不是靠走一步看一步去做的 。
对 ，因为我们上次聊了更多你们在成熟市场怎么去打的一些方法 ， 当时你说一个很重要的思路是对标 ， 嗯 ， 那在你这种更新的领域 ， 就可能它的产品也是新的 ， 产品形态也是新的 。
就迭代啊 。
迭代这个方法展开来说 ， 它具体怎么迭代 ， 比如说效率可能会更高 ， 更经济性 ， 然后效果是会更好的 。
就是如果你的投入成本不大 ， 你就先做假设 ， 根据假设形成你的方案跟行动 ， 就扔出去 ， 扔出去之后看客户的反馈 ， 你比如说常见在软件层面 ， 你要做一个新的功能 ， 没人做过的新的软件功能 ， 这个很常见 ，在互联网公司就更常见了 ， 就是包括质检很多层面 ， 都是你先做一个功能 ， 然后看客户的漏斗 ， 看客户的留存 ， 看客户的活跃
， 然后你去看那些漏斗折损掉的人为什么被折损了 ， 就是为什么哎 ， 这个人点到这一步他就没点到下一步了 ，是吧 ， 这个是可以去研究 ， 可以去访谈 ， 然后呢 ， 你要看那些哎 ， 为什么有些人他留存了 ，他一直用 ，他是因为什么一直用 ， 这个这个东西好在什么地方 ，不好在什么地方 ， 你就获得新的一部分增量信息 ， 然后呢 ， 就是做下一轮的叫产品
迭代 。
你觉得当 Insta360 是以品牌力越来越强 ， 大家可能对你们越来越信任的一个公司之后， 你们做迭代的时候怎么去平衡用户的期待和你们最开始可能去试的那个产品并没有那么完备 ， 就是之间带来的落差 。
好问题 ， 这个事情是这样 ， 就是品牌它是一体两面 ， 客户在信任你的同时， 就是他在做决策的时候 ，他的这个转化率会变高 ， 决策门槛会变低 ， 所以呢 ， 整个问题的 context 是一个是这么一个问题 ， 那在这种情况下， 如果你的迭代是那个小迭代 ， 我就纯搞软件 ， 那你也是你对客户我做增量需求 ， 那你对比如说哎 ， 我买的主体产品是没问题
的 ， 我今天做个新的软件功能 ， 这个事情的下限对客户的伤害是很小的 ，因为他对你本来没这个期待 ， 你通过迭代去弄的话啊 ， 那你可能就就就无所谓 ，因为反正客户也没有掏出新的钱嘛 ， 你给他一个增量功能 ， 你这个增量功能没做好 ， 客户会怪你吗 ？
不会的 ，因为他买了你这东西的时候 ，他就对你这个增量功能是没有期望的 ，他这种就是一种比较相对比较轻松的那个好的迭代环境 ， 跟互联网也有相似性 ， 就是大部分互联网产品是免费的 ， 对吧 ， 客户也没付出什么成本 ， 所以你怎么迭代的话 ， 它对你的宽容度都会很高 ，但是呢 ， 这种呢 ， 它带来的创新也会有限 ， 它往往在软件迭代上，
软件层面你的试错空间更大 ， 客户的宽容度更大 ， 对你带来收益的话 ， 就只有软件层面的这种 0 到 1 的创新 ， 那如果你今天要做的迭代是一个就我刚说的那那几个没有验证过的场景 。
对 ， 就你说的第三个 level 都是 。
对 ， 第三个 level， 那它必然就是个软硬结合的东西 ， 你会冒着更高的概率会让第一批客户失望 ，因为他要掏钱才能买你这个没被验证过的东西 ，但它的回报也会更大 ，因为你如果如果说你的第一个尝试它是有效的 ， 你在市场上领先周期就是个一两年以上 ， 所以那个我我们有方法 ， 就有方法会会会提高这个概率 ，但是我想能够公开表达的观点
是风险越大 ， 收益会越大 。
而且你去做一个新的创新的品类的时候 ， 你可能也就是你想追求完全没有期待的损失 ， 可能也是很难的啊 。
对 ，是的 ，是的 ， 对 。
然后我也观察到 ， 就是你们现在其实人群越来越广嘛 ， 你的产品越来越多 ， 覆盖的人群越来越广 ， 嗯 ， 就像你刚才说的 ， 你们的愿景是记录和分享生活 ，不是记录和分享运动 。
对 。
那人群越来越广的时候 ，也会出现一些落差的情况 ， 你们会怎么去应对这个问题啊 ？ 就你们的需求在扩展 ，但是可能这个品类又并不是完全契合于这个需求的啊 。
它这种的话 ， 它有几种搞法 ， 一种搞法是有一个新的场景 ，是你原定设计这个产品的时候没 cover 的 ，但你不妨尝试去向这个新的场景去推广 ， 或者说你在老的产品上去补一些新的功能或配件 ， 尝试对新的场景推广 ， 那你这个时候你就会看到有些用户会 buy in，他不仅 buy in 这个东西 ，他还留存 ， 就他还他还他他的使用频次还不低 ， 对吧 ， 那就那
就证明你这个方向是对的 ，但也有客户不 buy in，因为他觉得你是个广角相机 ， 我我拍的话只能拍街景 ， 我不能拍人， 说广角拍人呢 ，不是拍不好 ，他需要很特别的技巧 ， 需要有很特殊的角度 ， 跟那个跟那个模特的 pose，有些特定类型的 pose，但是呢 ， 这个事情会给你产生输入 ， 你知道那个 gap 在哪里 ， 这个 gap 就会成为你下一代产品的那个需求的输入 ， 所
以它是一个呃 ， 从这角度来看 ， 它就是一种迭代 ， 拓人群它是可以有迭代的方式 ， 就说白了你拿一个你拿一个你拿一个老的产品 ， 尝试向一个新的场景去推广 ， 那你就会发现有人会留存 ，有人会流失 ， 流存的原因你是可以找到 ， 流失原因你可以找到 ， 这东西都可以成为你下一个产品迭代的那个输入 。
总体上你觉得你们的目标用户是怎么演变 ， 怎么扩大的 ？
事实上买运动相机的人有一半都是用来旅游跟记录生活的 ， 就是这是个自然选择 ， 它就会比运动就是要大 ， 这是个事实 ，但是选择运动相机去拍旅游和记录生活的人 ，他相比手机的体量还要很小 ， 所以呢 ， 这个事情的话有几种演变的路径 ， 一种演变的路径是你有很高效的营销方法 ， 可以在以手机为分母的人群里面找到这些对运动相机有需求
去记录他的旅行跟生活的人群 ，其实就是我我的 PMF 不变 ，但是我改变我的营销效率 ， 使得我可以把我的东西可以推到所有的这些需要这个人的 。
它就是但是这个事情本身很难 ， 很简单一个道理 ， 那个你譬如说你在雪场里面 ， 你可能你可能那个 50 个人会有一个有运动相机去拍滑雪 ， 对吧 ，但是你可能在那个你在商场里面去抓一批人， 你可能抓 500500 个人都不一定抓到一个人， 就是就运动运动相机它有它的优势 ，但它的优势的话在它的那个场景里面是不是一个呃强需或刚需 ， 这个就会有个匹配度的问
题 ，但是呢 ， 这个这边呢不一定没有机会的原因是因为现在的那个信息的分发机制 ， 现在信息分发机制是靠那个兴趣跟 AI 去分发信息的 ， 所以呢 ，有机会我们也有 ， 我们现在也有一些这种也有一些这样的正反馈跟比较好的实践 ， 对 ， 所以这是通过提高营销效率来提高你的产品在于你的目标人群 ， 或者说在你的主流人群的渗透度的一种
方法 ， 另外一种方法是改 PMF， 就是改你的产品力 ， 使得它在主流的人群的这些旅行跟生活机构场景里面 ， 它可以干更多的事情 ， 它可以在更多的事情上干得比手机更好 ， 提高这个渗透的一个方法 ， 对 。
就是反正提高这个渗人群渗透是你们的目标 ， 对吧 ？ 你们就是补足更多人是你们的目标 。
对 ， 你给更多创造价值 ， 同时你会带来更大商业回报 。
控制与放权1:18:15
嗯 ， 我觉得正好这个事也可以说到你们组织上的变化啊 ，因为我知道就街拍套装这个东西 ， 嗯 ， 应该是你没有怎么参与这个项目的整个立项的过程 ， 对 ， 这个算是你们团队 ， 就就是这个产品的团队自己来做的啊 。
对 ，是 。
然后这个也是你自己从一个超级产品经理 ， 可能之前公司的主要产品的立项整个链条你都会参与 ， 然后到现在可能更多的让团队来做这个事的这么一个转变啊 ， 你可以讲讲这个过程是怎么发生的吗 ？
嗯 ， 这个事情的话 ， 从我自己的视角来看 ，是他们都做好准备要上市 ， 我才知道这个事情 。
比如在哪一年之前是不可能会这样的 ， 什么什么时间之后 ，因为有了什么样的机制 ， 你们组织上做了什么动作导致就会出现你刚说这种情况啊 ？
我们在 20 年之前这两三个产品的时候 ， 这种情况不可能发生 。
嗯 ，因为你的注意力可以 cover 到每一个角落 。
对对对 ，而且那时候可能也不应该啊 ， 你本来你就只有两三个产品 。 现在是业务太多了 ， 注意力也很难分散到每个事情 ， 所以很多事情它发生了 ， 我是最后知道的 。
我想知道就是它发生了 ， 你是最后知道 ， 这是你追求的 。
是 ， 这是我追求的结果 ，但是呢 ， 它有一个发生的背景 ，是因为我们目前这种业务线 ， 我们给予了更多的这种经营跟决策的权利 ， 对 ， 就他们自己可以决策自己做什么软件 ， 做什么配件 ， 做哪些迭代 ， 就应该是小颗粒度的投入 ， 就譬如说你要是投一个东西 ， 你要做一个功能要一两千万的 ， 或者说五六千万的 ， 这种东西就不可能绕开我 ，但你要
是做个什么东西 ， 你只要花个几十万一两百万 ， 小几百万的东西 ， 这种东西还可以绕开我的 。
所以小颗粒和大颗粒的区别是它需要多少资源 ？
对 ， 会有一个限制吗 ？ 多少资源 ， 对 ， 嗯 ，但既然这个东西成功了之后， 我就在研究东西是怎么发生的 ， 然后最后发现这个就是就是团队他执行的这个东西是非常 solid 的 ，他们首先在他们首先在市场上捕捉到了线索 ， 就有人会去有人会去做这个事 ，有用户会 DIY 做这个事 ，而且是不少用户在 DIY 做这个事 ，他捕捉到线索 。
第二 ，他们去做的研究 ， 对客户做的研究 ， 做了很多的 ，但很多专业的层面的东西就就不披露了 。
他们捕捉到的这个需求是什么 ？ 因为就是因为我自己不玩运动相机的话 ， 我看这个街拍套装的话 ， 就是在上面装了一个一个框架啊 ， 它它能带来什么好处了 ？
它有几个点 ， 就是首先它的外观不错 ， 第二 ， 它的拍照体验很好 ， 就摁下去那个手感 ， 再配合它的那个震动反馈 ，以及它的那个声音 ， 就那个拍照的体验很好 ， 就就手机的话你就没感觉 ， 对啊 ， 你点一个虚拟的这个 button。
第三的话呢 ， 它直出的颜色很好 ， 它直出的颜色很好 ， 对 ， 然后那个第四个再配合啊 ， 它它有徕卡水印 ， 对 ， 它是徕卡调教的颜色 ， 这好几个因素叠加起来 ， 对 。
不过你们 AcePro 不都是徕卡吗 ？ 不都和徕卡合作吗 ？
是 ，但是我们以前没有把徕卡的水印放到 。
哦 ，OK 啊 ， 层面里面 。
对 ， 嗯 ， 然后呢 ， 这个事情其实最大的惊喜不是它的最后没经过我的商业结果 ，而是它产生了商业结果之后， 我去看这个东西到底怎么发生 ， 我发现这个方法是可以复制的 ， 对 ， 它是个它不是个碰运气的事情 ， 它就团队做了底层很扎实的研究跟那个验证 。
对 ， 你说你刚刚说的就是最开始的需求线索的发现什么这些都很 solid 的啊 。
对 ， 发现完之后你再做 ， 一种搞法是你发现完线索直接做假设 ， 直接做行动 ， 还有一种情况是你发现了线索 ， 然后你去做调研 ， 去收敛它的假设范围 ， 去提高假设的正确的概率 ， 然后你再去做行动 ， 我们是第二种 ， 那明显第二种可复制性会比第一种要高得多 ， 对 。
如果扩大到整个公司来说的话 ， 嗯 ， 就是这种每个产品的现在团队有了公司入权 ， 就是一步步怎么发生的呀 ？
嗯 ， 这个是个管理问题 ， 这个而且是个是个非常复杂的管理问题 ， 对 ， 它这样就是说 ， 嗯 ， 成年人道理都懂 ， 就譬如说我们很多理念都讲过很多遍 ， 然后呢 ， 很多人也知道这个理念 ， 很多人也知道哎 ， 如果你问他 ， 你让他纸面去回答这个事情怎么做 ， 就很多人都可以回答出很棒的很好的理念 ，但是呢 ， 就成年人要改变自己的行为
的话 ， 只有一种路径 ， 就是要么他他做一个假设 ，他做对了 ，他产生了正反馈 ， 增强他的信心 ， 然后呢 ， 去使得他会延续这样的行为 。
第二种就是他们做这个事情 ，他得到了负反馈 ， 然后呢 ，他就知道不这么做 ， 然后呢 ， 让团队决策的过程 ， 就如果让团队要去决策 ， 就是更多的自主决策 ，其实就是要调整这两种反馈 ， 第一 ，他他做对的事情 ，他能做出更多对的事情 ， 增强他的信心 ； 第二 ，他做错了事情 ，他没有得到那么强烈的负反馈 ，他才会有勇气去做下一次的假设跟尝试 ，因为他
做错一次事情 ，他得到很强烈的负反馈 ， 那他可能就不会再去做下一次尝试了 ， 就我们叫 context not control。
但是呢 ， 很现实一个问题是 ， 团队做决策 ， 你要平衡一个事情是这个事情的决策质量 ，因为决策质量它是随着你在不断的实践跟锻炼的过程中， 它有个提升的过程 ， 没有团队在自己做决策的时候 ，他 devil 做的决策质量就是很高的 。
那这件事情上呢 ， 就有很多的就是技巧层面的东西 ，但我今天能说的东西不是我都能做到 ， 只是我的理念很清晰 ，也在努力让自己往这方向去实践 。
一种方向是 ， 你看到团队做了一个明显有问题的就错误的决策 ， 你可以通过辅导启发式 ， 就像你明明知道答案 ，但是你不是说告诉他答案是什么 ，因为你一旦告诉他答案是什么 ，他就变成了 command 跟 control，他不是一个不是一个自己探索出来的东西 ， 对 ， 这是过程里面可以去管理的事情 ，但这个事情的代价是什么呢 ？
你要花很多时间 。 那另外一种呢 ， 就是团队可能做出来一个就是正确但没有那么完美的决策 ， 你有两种操作 ， 一种操作是直接告诉他不完美地方在哪里 ，他就 fix 那个东西 ，但是有另外一种选择 ， 就只要让这个决策把它落下去 ，他会得到那个正反馈的部分 ，他也会得到那小部分的负反馈的部分 ， 这个事情是从他自己的实践里面得出来的 ，而不是别人
告诉他的那个道理 。 这种的话其实对团队的成长会更有效 ，但是你付出的学费就是那个没那么完美的决策所带来那个商业效益层面的一些那个损失 。
那还有一种情况是 ， 明显他的决策就是不对的 ， 经过沟通充分的沟通 ， 那还是各执己见 ， 那这个时候就产生这种分支了 。
一种分支就是说这个学费我交得起 ， 损失就是个几十万一两百万的事情 ， 那就明知道错了你也去干嘛 ？
这是为了让团队自己长教训吗 ？
就或者说我们在事先没法从理论层面证明跟证伪谁是对的错的 ， 你只能凭直觉跟所谓的手感去觉得它是错的 ， 对吧 ？
那如果说你能够量化这个东西的损失不是个很大的东西 ， 就是或者说不会产生那种不可逆的大规模的错误 ， 那你做了这个决策 ， 那那个那可能哎 ， 团队得到负反馈 ， 那就是个很深的一个负反馈 ， 这个这个这个也是有用的 ，也是有用的 ， 对 ，但也有这种反过来情况是哎 ， 万一他决策真的是你错了 ， 团队就会得到正反馈 ， 你就会得到
负反馈 ， 它也是有两重收益 。 然后呢 ，但是有一种情况我们会 override， 就是说就一定会 override， 例如你这个错误会带来的损失是很大的 ， 比如上千万的一级的 ， 或且这个东西就会产生不可逆的错误 ， 或者说它产生的错误后面的纠错成本非常大 ， 且现在就是最后的纠错窗口期 ， 那我觉得这个事情就是 override 那个大家的决策 。
但是呢 ， 这种情况下的问题是什么呢 ？ 这是我的两个点 ， 第一个点呢 ， 就是说你 override 决策的过程 ， 就代表这个你要对这个结果背锅 ， 就谁谁拍板谁拍板谁背锅嘛 ， 权责一致嘛 ， 你有决策的权利 ， 那为什么有决策权利用的是公司的法人呢 ？
这不是公司实控人， 法人法人的这个决策权要比实控人更大 。
准确说你的是法人代表 。
我既是法人也是实控人 ，但是从权责一致的角度来看 ， 法人的决策权应该比实控人更大 ，因为法人是那个真正的背锅的背锅侠 ， 对 ，但是呢 ， 发生这种情况的时候 ， 它对团队的积极性一定是有打击的 ， 这个时候你还得再去管理 。
我刚刚讲的是一个比较完整的一个 。
一个你说的认知理念 。
认知或理念或者方法 ， 甚至是方法层面 ，但是要践行到这种程度 ， 还是要很长的那个自我训练 。
对 ， 你刚才说到你说理念你是想的比较清楚 ，但是你觉得不代表你能做到了 。
对 。
你觉得要做到什么地方是最难的呀 ？ 什么地方是你很难做到的 ？
很简单 ， 你比如说今天遇到个问题 ， 那就是解决问题 ， 它必然先发生一个问题 ， 先发生一个问题的时候 ， 你的第一反应是情绪 ， 那你的情绪一旦表达出来 ， 大家就会认为这事情非常严重 ， 可能这事情没那么严重 ，但是你一旦表达情绪的话 ， 大家就会认为这事情很严重 ， 很严重的话 ， 就会增加大家自己的决策的心理门槛 ， 就万一我搞
砸了 ， 万一我万一我搞砸了 。 第二 ， 你还得控制自己 ，在这个时候不要直接给方案 ，因为你一旦给了方案 ， 那这这个就是个 command 跟 control 了 ， 那团队在整个过程中它它它会得不到做事以外额外的那种 learning。
你有时候有直接给方案的冲动 ，是因为你觉得那样可能效率更高更直接 ？
是啊 ，因为你要约我的时间很难啊 ， 我下次见到你不知道什么时候来 ， 就是就是从解决问题角来看 ， 我可能我这个会结束这个问题就自然解决了 ，但如果要从培养人要让决策角的话 ， 我还得再开另外一次会 ，而且我这这个问题的解决过程 ， 还得再花一些他们自己思考的时间 ， 这是个挺反人性的事情 。
但是你不这么做 ， 就是你你决定走那条反人性的路径 ， 你得到的收获就是团队就会通过这次的决策 ，他就会学习到新的东西 ， 那那你以后再发生类似的问题的时候 ， 就不需要你决策了 。
现现在出现这种就是你可以直接给方案给决解决方法的时刻 ， 你能克制住的情况有百分之多少 ？
那个其实我做的不是很好啊 ， 说起来一套一套的 ， 对 ，因为这是个很反人性的事情 。
对 ， 听起来是 。
是很反人性 。
对 ，是 。 嗯 ， 你觉得你觉得这个这个是很难的一点啊 。
对 ，但是呢 ，有些事情是可以做的 ，有些事情是相对低成本 ，不那么反人性的 。 你团队取得正向 ，由他们自主的决策产生正向的结果的时候 ， 你就会给更多的啊 ， 无论是物质层面还精神层面的激励 ， 这个是相对低成本的 ， 对 ，也也不反人性的 ， 对 。
我觉得你们是一个很强调激励的公司啊 ， 比如说我刚刚在办公室就看到下雨计划的 ， 这就是你们的一个最近的激励计划 ， 对吧 ？
阳光不能辐照到所有地方 ，但是下雨可以啊 。 比如说类似这种激励的计划 ， 你你怎么去就把它设定在一个你觉得比较合理的范围 ， 或者说你觉得激励到什么程度比较合理 ？
嗯 。
或者你整体的思路是什么的啊 ？ 包括负反馈也是 ，因为负反馈你刚刚说不能给个更大负反馈 ， 要不下次团队不敢尝试 。
但是我觉得这个奖励和负反馈的难的地方就在于 ， 你好像也不能给它设计的 ， 比如负反馈太小了 ， 对吧 ？
这也起不到一个成长的作用 。
对 ， 它这样的一般情况下就是好的实践 ，但我也是你这东西有 gap， 表扬要公开的表扬 ， 批评要私下的批评 。
这个你能做到 ？
不能做到 。
那这个也不能 ？
表扬公开的表扬这个有 。
啊 ， 这个有 。
但是批评有时忍不住 ， 哈哈 ， 就在大群里面施压 ， 哈哈 。 嗯 ， 对 ， 负反馈呢 ， 还有一种就是很重要的实践或者 learning 是这样的 ， 就不要也是我一个下属给我反馈的 ，也不要高高举起 ， 轻轻放下 。
什么意思呢 ？ 就你要批评人的时候 ， 纯情绪输出 ， 输出完之后 ，但是在最后的什么绩效考核或奖励上面有没有反应 ， 就是他建议我把我后面最近的一些实践是反过来 ， 情绪上很稳定 ，但是呢 ， 绩效处理的结果是非常结果导向 ， 你的职责是什么 ， 你要 deliver 什么东西 ， 那你没 deliver， 你就不应该是这个绩效 ， 你应该叫降一档的这个绩效 ， 然后并
且结果的处理要有公式 ， 就一旦看到这是个结果导向的啊文化 ，但你表扬要公式 ，因为是就是你批评一个人可能不需要公式 ，但是你可能处理一个人你要公式 ， 你表扬一个人要公式 ， 你激励一个人你要公式 ， 对 。
这个听起来比较难做到啊 ， 就是我说就是说情绪 ， 就在一些呃要给负反馈的时候 ， 情绪上要稳定 ， 然后最后最后处理上要很结果导向 。
呃 ， 还好 ， 我觉得这个 。
你觉得这个还好 ？
对 ， 相比你要 override 大的决策 ，override 大的决策这个容易得多 ， 克制情绪比你愿意花更多的时间去让团队做出那个正确的决定 。
这个难度要低一点 。
对 ， 嗯 ， 对 ， 这个难度要低一点 ， 对 ， 激励度的事情呢 ， 要迭代跟尝试 ， 肯定是从小的迭代 ， 就是因为很简单 ， 就是预期管理的问题 ， 你过度激励了 ， 你就后面就不好收 ，但是你一开始激励不足 ， 你可以慢慢往上加 。
我觉得你们现在已经算 ， 从我了解的一些信息看啊 ， 我觉得算积累还挺多的团队 ， 对吧 ？
嗯 。
比如说你们有一些给员工有福利房 ， 应该是说福利的租房的一些补贴啊 ， 然后你们还有什么社团活动经费 ， 对吧 ？
对 。
而且我还了解到你鼓励员工呃内部谈恋爱啊 。
对 ，是 。
然后如果有谈成的还要发奖金啊 。
组织与人心1:31:55
对 ，是 。
你觉得在组织打造上， 你最看重的核心的要素是什么 ？ 因为有的组织它是会极致的追求效率 。
对 。
有的可能追求创新 ，有的看重执行力 。 你在打造 Insta360 的时候 ， 你看重的是什么 ？
首先很多公司的底层假设是底层底层出发点 ， 就很多事情起心动念是生存 ， 对 ，以华为为例 ， 华为的底层的出发点是生存 ， 然后以奋斗者为本 ， 这句话比较含蓄的讲 ， 华为进入很多领域 ， 它都可以从后来者打到第一名 ，但是它也是做别人验证过的市场 ， 它只是更大规模的去做别人验证过的市场 ， 或做更大的这种已经被验证过的市
场 。
你什么时候意识到你们和华为之间有这种相似性 ？
因为我们之前去华为游学过 ， 就是帮我们研究了很多华为什么 IPD 各种专家老师 ， 我们都接触过很多 ， 我们有共性的地方是我们都是长协作链条 ， 矩阵式的组织 ， 这是我们共性的地方 ，但是不代表我们公司的底层的设计跟起心动念要跟它一样 ，因为我们这么想一个问题吧 ， 我我觉得很多公司有几种不同的标准 ， 譬如说员工 、 客户 、 股东这三者的
排序 ， 我自己会有几种分级 ， 例如绝大部分商学院会告诉你说 ， 公司存在的目的就是为股东创造最大的回报 ， 这个也跟巴菲特的理念很契合 ， 比如巴菲特会说 ， 我们希望我们我们的这个投资的公司是换了个傻子都可以管理好的公司 ， 这个背后的意图是啥 ？
背后的意图是公司是具备明显的垄断属性 ， 或者说它所谓的护城河 ，在这种情况下你会发现那个它的东西不需要什么变化 ，但它会源源产生这个利润或股东层面的回报 ， 所以说很明显巴菲特的排序是他首先他那些东西从投资角看肯定都是好公司 ，但那类型的公司它的股东一定是排第一的 ， 可能客户排第二 ， 员工排第三 ， 我觉得这是绝大部分公司的
这个叫排序 ， 对 ， 这里面有很伟大的公司 ， 对吧 ？ 什么 Coca-Cola 啊这些公司 ， 它会存在有一些 conflict 的地方 ，有时你会为了照顾股东利益 ， 譬如说哎 ， 我把东西用更便宜的成本 ， 对吧 ？
我伤害了客户利益 ，但股东回报短期的股东回报更大 ，但是你会发现这东西它会产生一些短期的回报 ，但长期它可能这东西轮子就会崩掉了 ， 还有一类公司呢 ， 它是以股东排在第三 ， 客户第一 ， 员工第二 ， 股东第三 ， 然后呢 ，也有很多这种 ， 比如说客户导向 ， 我创造商业价值的前提是给客户创造的先创造价值 ， 对吧 ？
你的商业价值是基于给客户创造价值的基础上， 你才会那个 deliver 你的商业价值 ， 员工是你 deliver 实现这个商业价值的主体 ， 所以员工是个生产力 ， 对 ， 然后股东的回报它是个自然的结果 ， 我觉得这个也会有很好的一个正向循环 ， 你会发现它每一款都是正向循环 。
阿里就是这样 。
他明示过是这个排序 ， 对 。
他马云马云在那个阿里上市之前说的啊 ，B2B 业务上市前很早了 ，06 年的时候 。
我最近在研究的一个事情是 ， 我们有没有可能构建一个员工第一 ， 客户第二 ， 股东第三的公司 。
哎 ， 很有意思 。
我们说的员工第一是我们说的先人后世 ， 刚刚最开始那一 part 我大概提到 。
对 ， 你说从先世后人到现在也有先人后世啊 。
对 ， 它的底层假设是这样 ， 就首先股东为什么排第三 ， 这个这个就不赘述了 ， 对吧 ？ 这个很自然 ， 你创造客户价值 ， 那你的商业价值就不会少 ， 你股东的回报就不会少 ， 所以股东回报它是个自然的结果 ，不是最开始的起心动念 。
你发现呢 ，其实华为也是员工第一 ， 那个客户第二 ， 股东第三 ，但华为有个特殊性 ， 它的员工即股东 ， 对 ， 所以所以所以呢 ， 你也可以说它股东第一啊 ，也都可以 ， 对 ，但我觉得华为是员工第一 ，但华为的员工第一是员工的生存为第一 。
好 ， 那我大概讲讲我们为什么会说员工的发展为第一 ， 这个跟我们的业务选择有关系 ，因为影像我刚讲它是个开放市场 ， 它的核心命题是要创造 ， 你只有创造新的东西 ， 你的客户才会愿意给你给出那个附加值 ， 你的附加值才会那个投入到你的研发 ， 投入到你的品牌 ， 产生更大的客户价值跟商业价值 ，也会投入到你的员工发展
。 所以它的主体命题是这家公司它赚的钱 ， 赚的是开发新的知识 ， 或者赚的是解决别人没解决过问题的那个钱 ， 所以呢 ， 开发新的知识去做一些行业上没有过的最新的或最优秀的实践 ， 一定是这家公司的主旋律 ， 只要它的目标是成为世界一流的影像公司 ， 或者说它的使命就是解决人们人们更好的记录和分享生活 ， 那它就可以有个很简单的
推论 ， 就是它的主线就是要开发新的知识 。 第二 ，由于我们是个协作链条非常长的公司 ，3,000 人的公司有 600 多个工种 ， 这 600 多个工种它也是串成一个链条 ，有一个环节断 ，有一个环节挖了坑 ， 其他人都得填坑 ， 所以它这个公司的另外一个命题是什么呢 ？
是它要解决好知识传承跟继承的问题 ， 公司的主线是怎么样不断开发新的知识和不断怎么样继承前人的知识 。
就我刚刚说的 SOP 有了 ，但是你新的员工他知道 ，但他没践行 ，他没理解这个 SOP 背后的原因 。
这这个其实也是重复踩坑 ， 背后就是因为你的知识没有在团队之间传递 。
没有 ， 没有 ， 没有非常高效有效的传承 ， 对 ， 你会发现社会上什么样的组织跟继承知识跟开发知识有关系呢 ？
就大学 ， 就大学既要负责研究新的知识 ，也要负责把老的知识就是交给下一代学生的这么两个职责 ， 对 ，但是呢 ， 公司跟大学有两个不一样的地方 ， 大学的收入来源来自于学生的学费 ， 社会的资助 ， 国家的这个科研经费 ， 对 ， 那公司是没有这个待遇的 ， 公司的唯一的来源来自于经营所得啊 ， 可能还有一部分投资人， 投资人那部分就有点像那个国家经费 ，但是你要
给投资人创造回报 ， 对吧 ？ 因为投资人是带着回报的期望去投你的 ，不是说带着公益的那个期望去投你的 ， 所以这就是公司跟学校不一样的地方 。
我不能说它是个更高的要求 ， 它是这种更特殊的一种结构跟那个环境 。 那所以我想讲的点是说 ， 如果我们今天要去不断的去开发新的知识 ， 首先它已经代表了这个事情不会是你第一好个事情再找有经验的人去解决 ，因为没人干过 ， 你做的事情就是没人干过的事情 ， 所以没有任何现成有现成的知识 ， 所以要反过来是你怎么样去你的
公司里面有人 ，他就不断的在开发新的知识 ，在尝试业界没尝试过的东西 ， 这个也就是我们所谓的创新 ， 就是我对创新本身的适应 。
你觉得到什么阶段之后， 你们对这种就是创新的需求变得更大了呀 ？ 因为你也说了 ，其实你们可能更早的阶段更多还是先事后人嘛 ， 可能最近这两年的变化是在那之外也有了先先人后事 。
有两个点 ， 第一件事情呢 ，是从商业角度来看 ， 先人后事你创造的市场 ， 你创造一个别人没创造的市场 ， 它一定是个更大的商业回报 ， 至少短期是个跟安特卫大变成红海之前 。
第二 ， 我意识到影像它跟游戏很关很相关 ， 它是个开放世界的市场 ， 它的主题就是创造 ， 它不是像自动驾驶 ， 它的评价标准是高度收敛 ， 就自动驾驶的主题是很多业很多行业的主题是效率 ，而不是创造 ， 影像市场的主题是创造 ，不是效率不重要 ，但是创造比效率更重要 。
这个事就变得越来越清晰了 ， 对吧 ？
对 。
你们你们肯定开始做的时候应该也会有这个想法啊 。
我再以游戏举个例子 ， 之前有很多游戏效率很低 ， 效率低指的是什么呢 ？ 它实现这个光影效果 ， 它需要很高配置的显卡 ，但是它依然很赚钱 ， 依然有很多玩家去认可它 。
但是如果你今天说哎 ， 我那个耗油更大的车 ， 它就不会比耗油更更小的车更受更广泛的欢迎 ，因为车这个东西它的任务的评价标准也很收敛 ， 从 A 点到 B 点 ，A 点到 B 点我能花少一点钱的车 ， 就一定会比 A 点到 B 点要花更多的钱的车会更受更广泛的欢迎 。
但是游戏不是 ， 游戏是只要你的游戏够吸引人， 大家相对没那么在乎你的游戏的这个体积 ， 你游戏需要的运行的配置和你游戏所需要的这个价格 ， 所以影像它的这个市场它是个开放世界的市场 。
所以你这里的员工的发展为第一 ， 说的更具体的话就是员工的能力 ， 员工的创造力 ， 还有员工的知识的增长 。
对 ， 无无非就是你怎么样通过提高效率 ， 使得它在商业上面可以闭环 ， 商业闭环的目的是使得这个东西可以持续 ， 可以靠自己赚的钱持续 ，而不会有一些难以为继 。
对 ，因为你们现在也是 3,000 多人的公司嘛 ， 然后历史上来过你们公司的人可能就更多了 ， 对吧 ？
对 。
那你现在在社交媒体上确实也能刷到一些前员工或者员工的吐槽啊 。
对 ，是 ，是 。
你觉得让员工对公司满意这件事你觉得重要吗 ？ 是应该追求的吗 ？
呃 ， 我觉得是这样子的 ， 就是首先大学有入学标准 ， 第二大学也有那个毕业门槛 ， 所以如果你是清华 ， 你不会在意别人抱怨你分数高 。
那你会在意别人抱怨你管理混乱吗 ？
这个会在意 ，但是我的在意不是说就是我产生情绪 ，而是说就我们要重视这个问题 。 第一个是这个人是不是我们在乎的想培养的人， 就相当于什么呢 ？
你的产品从客户那拿到的 feedback 跟需求是非常宽泛的 ， 你不可能所有东西都满足 ， 你要先识别谁是你的目标客户 ， 谁是你的目标员工 。
我不是说不在乎那些不是目标员工的人想法 ，而是说你要管理好自己的带宽跟资源的分配 。 第二个事情 ， 你在乎的那个员工如果他抱怨你管理混乱 ， 这个事情最重要的事情要把这问题澄清 ， 具体什么问题 ， 然后这个问题有没有共性 ， 然后这个事情是不是妨碍了很多你的目标员工的体验 ， 或者说他的工作效率 ， 或者他自己的成长 。
就是就我想起张一鸣说句话 ， 就把公司当成产品然后去迭代 ，但我们现在今天没没把它当产品 ，但这个事情跟做产品就很类似 ， 你要先识别你的目标用户是谁 ， 你的用户提出的这反馈意见是不是你的目标用户提供的反馈意见 ， 你的目标用户提供的反馈意见在你的目标用户内里面有没有代表性 ，有没有有没有共鸣 ，是不是个很 critical 的问题 ，是不是一个
很 critical 又很紧急的问题 ， 还是一个很 critical 但是可以时间换空间以后再解决问题 ， 就其实很类似这个事情 ， 对 。
就是两年前你说过有很多问题 ，其实你定义清楚问题就解决了一半 。
对 ，是 。
你觉得当时你没有特别定义清楚的问题是组织和管理的问题啊 ？ 你现在觉得会更系统性的定义清楚这个问题 。
我觉得现在要比之前要清晰的多得多 。
你可以讲讲啊 ， 就你你定义出来的组织问题是什么 ？
我举个例子吧 ， 首先我们组织有非常多的问题 ，但是有一类问题是最难定义清楚的 ， 缝隙业务或缝隙选择 ， 什么意思呢 ？
它一直 deliver 没 deliver 发的东西 ， 你的第一反应是什么 ？
你说它一直 deliver 什么样的东西 ？
就一直它的 performance 都很差 。 嗯嗯 ， 你的第一反应是什么 ？
第一反应就觉得人不行了 。
人不行 ， 对吧 ？ 这是第一反应 。 对 ， 好 ， 然后你觉得人不行 ， 你就会换一个人， 或者说你不换人啊 ， 你就会对他会产生越来越多负面情绪 ， 会打压他的积极性 ， 然后就进入另外一个负面循环 ， 这种很常见的 case， 或者说你给他机会 ， 你反而鼓励他 ，但是他下一次仍然失败了 。
好 ， 然后你你你只能产生负面情绪了 ， 正常情况下， 对吧 ？ 你都鼓励过一次了 ， 那你鼓励过两次吧 ？
你也存在鼓励过两次 ， 给过两次机会 ， 它还是搞砸 ， 那你第三次的时候不可能没有负面情绪嘛 ， 那你负面情绪第一反应是什么 ？
搞人， 对吧 ？ 但是呢 ， 还真的有有一类问题是属于这种方式下解决不了的 。 我举个例子 ， 例如有很多的职责是随着你公司的业务变大变宽的过程中， 或者人变多的过程中， 你才会产生新的那个要求 ，但这种隐性的职责呢 ，在公司里面没有被明文过 ， 该谁负责 ？
然后呢 ， 那这个部门人他没意识到他要负责这个事情 ， 为什么呢 ？ 因为你没跟他讲过 ， 你没跟他讲过 ， 哎 ， 公司大概有这么个新的职责 ， 你要去 cover 这个事 ， 或者说你原有的职责在公司现在的业务情况下 ，他提到了一个新的一个规格 ， 新的一个要求 ， 你要做到这个规规格才算合格 。
就如果说这个新的职责没有告诉他 ，他自然就不会觉得是他负责 ， 或者说还有一些东西是一个职责看上去 ，A 部门好像也跟这个职责相关 ，B 部门也跟职责相关 ， 最后发现没人真正承接这个事 ， 那个事情就必然就做不好啊 ， 没有真正挂到具体人身上， 挂到具体部门事情身上的事 ，他就一定不会做好 ，他就不可能做到 ，他就会很隐性 ，但是他很容易就是
会把这种负反馈会归结于具体的某些部门 。 那这个事情是怎么解决的 ？ 是你公司就得去有意识的去定期去识别我们今天有没有一些公司客观产生的新的一些职责 ，但是没有真正的有人去承接的事 ，因为从部门长的角度来看 ， 就他天然的职责不会帮你去想这个事情 ， 你你让他去想 ，他会帮你去想 ，但是如果你没你甚至想都没让他去想过 ，因为大
部分人大部分人部门长对啊 ， 大部分人工作肯定是领导交代我干什么我就干什么 ， 我干好领导交代的事情 ， 我自然就认为那个我应该得到个好的评价 ，但问题是现在有些新的职责 ， 领导没交代过你 ，但他客观需要 ， 你自然没做好 ， 没做好啊 ， 领导领导怪你 ， 那大部分人不会去想 ， 哎 ， 我怎么样去帮公司去定义好那个新的需求跟职责是啥 ，并且把
它挂到我部门身上后， 哎 ， 我们认为挂到另外一个团队身上会更合适 ， 这种问题就会比较难 ， 这种问题很隐性 ， 伤害面很大 。
对 ，而且他可能会觉得领导不好啊 ， 对吧 ？ 就是双向的呀 ， 就双向的负面情绪 。
是 ，是 ，而且你比如说在人的沟通里面 ， 就人人说一段话 ， 它其实夹杂好几个东西 ， 第一事实是什么 ， 就哪些话是事实 ， 第二哪些话是情绪 ， 第三哪些话是观点 ， 那你在沟通的过程中， 就譬如说你要处理一些团队的矛盾的地方 ， 就就我现在举的是另外一种例子啊 ， 第一种 case， 第一种 case， 譬如说以前你会觉得哎 ，A 团队跟 B 团队有矛盾 ， 那一种常见情
况是升级一下选边站 ， 保 A 团队还是保 B 团队 ， 那但是呢 ， 如果你要把这个情况拆解看 ， 你要看他们的矛盾点源自于的事实是什么 ，他们产生矛盾的有没有来自情绪的部分 ， 然后以及他们的观点理念差异在什么地方 ， 你把事情捋清了之后， 可能就更好产生共识 ， 或者即使矛盾很大的团队 ，他有可能产生新的协作 。
你说你们现在会定期去 review 公司有没有出现一些新的职责 ， 这是靠什么机制去实现的 ？
呃 ， 这个的话呢 ， 坦白讲呢 ， 目前是那个首先是我们自己会去 trigger 一些 。
我们指的核心管理层吗 ？
对 ， 就举个例子 ， 譬如说我们意识到哎 ， 公司的文化价值观的落地现在要求明显跟以前不一样了 ， 我们就得去重新去弄这个事情 ， 那我们就就是会跟 HR 商量这个事 ，但是呢 ， 你会发现 HR 的已有能力不足以 deliver 这个事情 ， 我们就要取一个新的团队 ， 要去组一个新的团队去 deliver 公司新的一个阶段的价值观的落地 ，因为很简单的例子 ， 你会发现很明
显 ， 甚至有些关键岗位的人 ，他的行为跟公司的价值观是不符的 。
这是你们最近在做的事是吗 ？
我们最近在组这个团队 ， 照新的职责范围去落地文化价值观 。
所以现在是你核心来参与这个事情 ？
对 ， 我们呢 ， 就现在是分阶段解决这个问题 ， 第一凭我们平常能收集到的 facts 和我们的业务直觉 ， 就先识别出了一些公司的缝隙的东西 ， 那那个第二个事情是就可能我们先把东西解决 ，以后我们可能再去考虑下一个问题 ， 如果今天不是需求不是来自我们靠一个什么机制 ， 嗯 ， 公司就更多人可能参与这个事情啊 。
对 ， 我们呢 ，在去年底的时候做了往前走了一步 ，是做什么呢 ？ 就是做调研 ，但也是这样的 ， 我们会让部门之间跨部门评价 ， 譬如说我是 A 部门 ， 我会去评价 B 部门 ， 评价什么呢 ？
首先我们会就是让他给个主观的评价 ， 你认为他在行业上， 或相比你过去接触过的公司 ，他在什么氛围 ，他好的地方在哪里 ，不好的地方在哪里 ， 你觉得他应该下个阶段就多做一些什么事情 ， 或把什么事情做得更好 ，他就像有个 cross check 的机制来去让每个部门可以照镜子 ， 就是因为原有的部门长 ， 你让他去知道自己在行业上是什么位置 ，by default 他肯定不
会默认自己是一个比较低的位置 ， 对 ， 这个你能照镜子 ， 没有人天然觉得自己脸上有脏污的 ， 你肯定是照着镜子来会知道 ， 那我们现在做的事情呢 ， 就它不是一面镜子 ，而是很多面镜子 ， 就是很多部门的这些经常高频打交道的人 ，他都会以他之前接触过的公司去作为那个镜子来去照你大概在这些公司里面是什么范围 ，而且给出依据 ，他要讲哎 ， 譬
如说哪些公司的这块部分是比我们公司做得好 ，他要提供这么个输入 ， 就问卷里面要提供这么个输入 ， 对 ， 所以它就是一个识别一些可能缺失的职能 ， 或者说在一些事情上它比你要达到更高的要求的一个机制啊 。
这个问卷里有什么问题是你自己设计的吗 ？
要是给了 brief， 然后一些补充问题是 HR 开发的 。
然后你说是去年底做了这件事 ， 那你们现在是就比如说你们每隔多长时间可能会做这个事 ？
一年做一次 。
一年做一次 ， 对 ， 一年做一次 。 你觉得一年做一次这个频率是 OK 的 ？
啊 ， 我觉得至少先从一年做一次开始吧 。
对 ， 这个可能这又是个管理问题 ，因为你做太多了 ， 可能大家也会觉得对吧 ， 就又占了我时间和精力啊 。
对 ，因为其实有价值的部分不是暴露问 ，不仅是暴露问题 ， 真正有价值不应该是纯粹暴露问题 ， 它不产生直接价值 ， 产生直接价值是暴露问题之后你有改变 ， 你有落地 ， 然后产生效果 ， 那这一部分是需要花时间的 ， 它不可能不可能太短 ，不可能一个季度就来一遍 ，但是呢 ， 你说是不是可以半年来一遍 ，有可能 ，但我们先把上一个周期发现的问题先落地了
先 ， 然后然后再看 ， 对 。
出现这种缝隙上的一些东西大家做不好 ， 或者说没有人做 ， 这个是矩阵式组织的不可避免的一种坑吗 ？
它跟矩阵式组织没关系 。
没关系啊 。
对 ， 呃 ， 它是跟你的业务复杂度变高 ， 要求变高 ， 竞争强度变高产生的 。 举个例子吧 ， 比如信息安全 ， 信息安全这个事情 ， 它就是伴随着竞争变激烈之后， 它才明确提出了更高的要求的一个事 ，以前都甚至没这个部门 ，以前靠什么 ？
以前靠 IT， 它的一些就是就是你只能说七八十分的规则 ， 或六七十分的规则去约束的一些东西 ，IT 对于安全漏洞的理解是在他的认知范围内 ，他觉得哪些东西可能会有安全漏洞 ，他就把它 fix 了 ， 或者说包括我们的所有的一些后台跟前端的开发 ，但是我们公司现在信息安全是怎么做的呢 ？
我们会找四五家安全公司就对我们公司做做渗透测试 ， 攻击测试 ， 然后把所有的这些漏洞扫出来 ， 然后就排一个机构把它把它给 fix 掉 。
矩阵式组织呢 ， 它会带来另外一个事情 ， 明显的职责的变化或要求的变化 ， 就是 HR。 因为举个简单例子 ， 矩阵式组织它有个很关键的事情 ， 就是目标的什么上下对齐 ， 左右对齐 ， 那你怎么样判断这个目标对没对齐呢 ？
它就需要大量的 HRBP 进去检查你的产品线内的 PBC 的关键事项在你职能部门内有没有落地 ， 你一级部门长的关键的事项在你的一级部门长的减减一有没有落地 ，他就得去做这种交叉检查 ， 避免呢 ， 就是说一个季度下你你往这个方向做 ，他往那个方向做 ， 做完之后大家拼不成一个东西 ， 那这个就是对 HR 有个很明显很高的要求 。
但是你回到我们 5 年前这 300 人的时候 ， 那不需要 ， 就是根本不需要这个事情 。 对 ， 那再举个例子 ， 你说 SOP 的这个事 ， 它背后隐身的东西是啊 ， 先不说评审机制吧 ， 就简单一点 ， 就是比如说人的培训 ， 人的培训 ， 培训这个事情在我们这种 600 多个工种里面做 ， 就是个非常有挑战的事情 。
我们 3,000 个里面有 600 多个工种 ， 你比如说很多公司的培训 ，他可能做啊新员工培训 ， 一些公司的常见的什么报销啊 ， 什么出差审批的流程的培训 ， 这是最大公约数 ， 比较很小心的业务相对简单的公司大概是这样子 。
那有些公司呢 ， 慢慢会注意到那个领导力 ， 你公司的管理者越来越怎么样培养领导力 ， 那领导力培培训的话呢 ， 培培养啊 ，有一种方式是你只讲理论 ，并且是散点状的讲 ， 你比如今天找这个专家来讲 ， 明天找另外一个专家来讲 ， 今天也到一个企业去学习 ，但你会明天到另外一个企业去学习 ， 这是这是 1.0。
如果你要往深的做呢 ，是什么呢 ？ 你要先要去挑选那些要培养领导力的人， 不是你只要是个领导岗位就进来 ， 你得还得识别哪些人会成为真正的领导 ， 哪些人是过渡性的 。
第二 ， 你要对你的很多关键管事管人的岗位 ，他的要求要明晰下来 ，因为你只有岗位的要求明晰下来 ， 跟你现在的人放在上面的人的 gap 才会体现出来 ， 对吧 ？
就是就我们叫 P 那个 ， 那个就是你先量化差距嘛 ， 差距要要先明确岗位职责要求嘛 。
哦 ， 这个到全场你做产品的一些事啊 。
对 ，是 ， 那最后发现呢 ， 你搞领导力这个事呢 ，他就不能散点状搞 ，他就得非常计划性的去搞 ，而且你对这个事情 ， 哎 ， 你到底领导力成没成 ， 你不能靠他什么呢 ， 听没听课 ， 听课认不认真 ， 或听课的感想写的认不认真 ， 或者说什么一些笔试 ， 你就得靠他的 。
你比如说领导力里面有个很关键的事情 ， 就是对人的培养 ， 那你你要你要你要考察这个部分领导力 ， 就得闭环到什么呢 ？
闭环到他的每一年的部门的人才盘点的那个形状 ，他是个这种形状的 ， 还是是个橄榄型的 ， 或者说他的团队里面有多少复合型人才 ， 或者说他如果不在这个公司了 ，有没有人可以马上顶上来 。
所以呢 ， 如果做复杂的话呢 ， 这个事情就不是说没有尽头 ，他可以复杂到这种程度 。 那所以你会发现很多公司对 HR 的要求不会到这种程度了 。
对 ， 我们公司现在也没到这种程度啊 。 我刚讲的就是说有很多的职责职能的要求的提升 ， 它是跟矩阵是没关系 ，但是矩阵是这个事情会带来 HR 的这个人力资源这个事情的非常大程度的这种这种这种提升变化 ，而且在人力资源这个现象 ， 你可以参考的对象就会显著的少 。
你比如说我现在搞软件 ， 我要怎么变成更牛逼的软件团队 ， 哇 ， 那太多可以参考的前辈 ， 互联网有很顶尖的 ， 千问是很顶尖的 ， 游戏公司也有很顶尖的 ， 搞什么图形渲染的也有很顶尖的 ，但是 HR 这个事情每家公司的 case 非常不一样 。
所以这是一个不是那么好对标的领域 ， 对标起来更复杂的领域 。
对 ， 对 ，而且这个也非常容易产生新的 ， 很容易就产生新的要求 ， 新的职责 ，而不会被前置的制造 。在你现在经历过的公司发展给你带来的认知里面 ， 你觉得管理最难的事是什么呀 ？
或者最核心的事是什么 ？ 激发人心或激励人心 。
激发人心 。
我简单捋捋这事情吧 ， 复杂在哪里 ？ 第一 ， 我刚才已经讲了 ， 员工第一 ， 客户第二 ， 股东第三 。 你要发展人的话 ， 你就要真的能够 ， 我们不说发展公司 3,000 个人， 我们至少先发展公司那三四百个人管人管事的人， 再加一批什么高层 ， 再加一批什么骨干 ， 那加起来可能六七百人， 六七百人 ，其实你所谓发展的命题不是发展那 3,000 人 ，而是发展这六七百人
，因为这六七百人发展好 ，他自然就会把剩下的 2,000 多人可以发展好 ，但这六七百人的话呢 ，他得学习 ，他得实践 ，他得付出 ， 那就有个很关键的问题 ，他为什么要付出 ， 然后呢 ， 那你就要去研究什么东西可以激励这个人。
很多时候我们说物质是基演的最大公约数 ，但是对于很多高级人才 ， 真的不是物质 ，他可能是成就感 ，也有可能是领导的直接的评价跟反馈 ， 甚至有些 F 人， 就是 MBTI 是 F 结尾的 ，他就会非常关注那个关心那个你对他的情绪层面的这个表达 。
所以然后甚至有些呢 ，有些人做 SHL 测试 ，有些人的话是被权力驱动的 ，是被权力激励的 ， 力量的力 。
那你怎么看乔布斯有一句话说 ，他说他他觉得就是我可以肆无忌惮的发脾气 ，因为我都是跟最好的人才在一起沟通 ，他好像觉得最好的人才是不用照顾他的情绪 。他讲这句话的时候 ， 苹果大概可能 4,000 个人 ，但是不可能 4,000 个人都是这样子 ， 可能 4,000 个人里面有有五六十个人是是这样子 ， 然后所以你会发现每个人被激励的点是不一样的 ， 你要夸人，
然后还得夸到点上， 这个也是个很难的地方 ，而且你还得识别 ， 就你想嘛 ， 如果一个人他要发展出一个新的东西 ， 无论是把他原东西做得更深 ， 还是说那个他要变得更宽 ， 最好的动力是他的兴趣 ， 就是个很复杂的事情 。
那我能直接激发的人撑死了二三十个 ， 那我刚不说六七百个吗 ？ 但是六七百个靠谁 ？ 就靠那二三十个人去激发他的十几个人， 那十几个人又又再去 ， 就是就是这么个顺序 。
你觉得作为一个公司 ， 你们需要兼容这么多不同类型的呃人才 ， 或者说能被激发的点吗 ？ 他可能吸引来的都是我会比较被物质激发的 ，有的可能都是被成就欲或者胜负欲激发 ，有的可能是你说的呃 ， 比如说价值观或者成就感啊 ，他会比较同质啊 。
我觉得我们无论是选择竞争对手 ， 还是选择组织的发展 ， 我们都选择最难的一条路 。 我举个例子就知道 ， 最大公约数就是物质 ，但我觉得在我们公司的话 ，因为它的主线是要开发新的知识 ， 开发新的知识纯靠物质是不行的 ， 你得对这个事情有 passion，有兴趣 ，在一个开发很艰难的知识的过程中， 你还得适当的有正反馈 ， 这个事情才有可能长久的弄 。
所以呢 ， 我觉得我们这个事情从长远看是要做更精细化 ， 最简单的做法就取最大公约数 ，因为可以理解物质一定是绝大部分最大公约数 ，但是你纯靠物质去激励人， 市场上就一定有部分你吸引不过来 ， 一定是的 。
所以呢 ， 如果你公司的主线不是生存 ，而是要开发新的知识 ， 开发新的知识 ， 然后那你的你的激励人的这个点就不能纯靠物质 。
所以你们你们选这个 ， 就是在激励上选最难的 ， 你觉得是有必要性 ， 跟你的业务 ， 跟你的对你知道起心动念 ， 或者说这个最开始的出发点都是有关的 。
对 ， 这一切一切的源头都是来自业务 。 对 ， 那我们也有另外一种选择 ， 哎 ， 我们不搞业务了 ， 业务不亏钱就行了 ， 我就拿账上的钱拿去理财 ， 哈哈哈 ， 一年肯定有几个亿吧 ， 这也是种选择 。
对 ，但我们想原始点还是那个业务选择 。
对 ， 我这次听你讲 ， 就是公司经营的一些想法和做法 ， 我觉得它这个复杂度又上了一个阶段啊 。 你觉得这个事它复杂到什么程度 ， 会会有点超出你的承受范围 ， 还是你是那种随着这个经营复杂度提升 ， 你是你是会觉得高兴的 。
首先我不会认为这事情会一直变复杂 ， 就是举个例子 ， 谷歌它就没那么复杂 ， 它也不需要说每个人都得一个模子 ，他可能有很多人的话 ， 可能一周上两天 。他们的文化是什么 ？20% 的时间吗 ？
就你要有业余时间做别的事 。 因为他主营业务是个收税型的业务啊 ， 源源不断的钱啊 ， 对吧 ？
但也决定了他们的方式 ， 就是要养股 ， 就是要养出来这种可以维持他垄断的事情 ， 或者可以给他增加新的垄断的的事情 。
所以他的那个东西也是自洽的 ， 你还得给团队创造那种最好的环境 ， 你才有可能吸引到这样的人才进入到你的那个养股场里面去养出这样的股 。
但我们公司的话呢 ， 首先消费电子是个复杂业务 ，也是个竞争非常激烈且不容易产生垄断的东西 。
所以我们对事情更底层的思考是说 ， 我怎么样在组织上使得它自发的保持 ，在不同的业务上保持它的很好的竞争力 ， 所以它才需要那么复杂 。
但是如果有一天 ， 我举个例子 ， 我们抓住一个世界级的机会 ， 我们去年收入 50 多个亿 ， 假设抓住一个 200 亿的机会 ， 那组织就不需要那么复杂 。
你组织的导向可能就变成我们就不搞那么多业务了 ， 我们就专注寻找下一个 200 亿的事情 。
你觉得在影像领域你看到这个东西了吗 ？
有这种可能性 。 就是说我想讲的东西 ， 我们不必然一直要维持这种状态 ，但是它很有可能长久就是得是这种状态 。
我说组织的复杂度 ，因为就是比如说你像互联网公司 ， 我有一部分人就维持我的垄断地位 ， 给大家创造这个粮仓 ， 然后呢 ， 我不用搞矩阵式 ， 我每个新业务都独立组一个公司 ， 这公司就从市场上捞最好的人， 然后他就回到了每一个新业务 ，他就像我们刚开始创业的时候 ， 只有一两百两三百人的时候 ， 这种情况下你对组织的要求就会简单的简单很多 。
你觉得苹果到这个状态了吗 ？
我觉得苹果明显是了 ，因为他在选择维持自己在市场上的领先 ， 我觉得腾讯也是的 ， 我觉得相比苹果吧 ， 腾讯更明显是 。
对 ，因为互联网公司我觉得它是个明显的 。 我我刚说苹果 ，是因为苹果也是个消费电子的公司啊 。
我不能说对腾讯的组织很了解 ，但是从业务构型上可以支持更大的容错空间 ， 跟包容空间 。 对 ， 那你对人的这个多样性足够大的包容空间 ， 那你对什么制度啊 ， 培养人啊 ， 乱七八糟各种事情 ，他就没那么高的要求 。
你觉得影像领域的这种 ， 就是真的有可能是一个壁垒非常高的这种业务的可能性是什么 ？ 你现在看到什么雏形了吗 ？
产品形态上 。
啊 ，有 ，但我不能说 。
不能说 。
有这种可能性 。
你觉得眼镜会是吗 ？
眼镜的话 ， 啊 ， 眼镜不是 。 对 ，但根据我现在有限的信息跟认知 ， 眼镜不是 。
它现在不是 ， 它未来也不会是 。
不会 。 很简单一个道理 ， 如果你做专门的拍摄眼镜 ， 它最终的存量格局就会 ， 首先手机厂也会做眼镜 ， 手机厂的眼镜跟手机的绑定是最好的 ， 手机厂的眼镜跟手机的绑定 ， 它可以 cover 客户最大面积的需求 ， 你没有能力去 cover 那个需求 ，因为那手机不在你的体系内 。
就比如说你今天做个眼镜 ， 能让你的手机去点个外卖吗 ？ 只有手机厂自己的眼镜可以做到这种事情 ， 甚至我觉得这是一个颠覆互联网的机会 。
你说手机厂商做眼镜这件事是吧 ？
对 ， 我举个很简单的例子 ，因为它最开始承接需求的地方发生了变化 。
对 ， 它是一个入口 。
对 ， 你以点外卖为例 ， 我们现在点外卖 ， 先要想清楚啊 ，是去饿了么还是去美团 ， 我进去之后再表达我的需求 。
但是现在的话 ， 你表达需求这一侧 ，在眼镜在手机这一端 ， 它通过 AI 自己帮你把两个 APP 都打开 ， 帮你货比三家 ， 选完最优选的那个东西 。
它在这边稍微加些偏好 ， 哎 ， 你美团你每年给我 5 个亿 ， 我加大选你的权重 。 就是它的机会不是在于说手机 ， 它先启动手机再启动 APP，而是在它承接需求的最原始的这个出发点 。
它背后其实是个 AI 助手吗 ？
对 ，在更上游 。 所以它决定了后端的流量的分法 。 所以那个 ， 所以我觉得互联网公司曾经认为牢不可破 ， 现在看还不一定 。
所以你觉得眼镜有可能是个非常大的机会 ，但是你不觉得这是一个影像领域的 ？
这不是我们的机会 。
嗯 ， 这不是你们的机会 。
对 ， 哪天我可能从这公司退休了 ， 去另外家公司 ， 手机公司里面去上班 ， 假设有幸负责其中的一个手机业务啊 ， 那我有可能可以参与这个机会 。
但 by default 的话 ， 作为一个影像公司 ， 没有参与不了这样的机会 。 对 。
你说的你看到的那个雏形 ， 你现在不能讲 ， 什么时候可能可以讲啊 ？
它被证明的时候 ， 就算它推出的时候 ，也不会说它是个很大的机会 ， 你肯定是明修栈道 ， 暗不成章 。
明白明白 。
等它 ， 对啊 ， 等大家知道它是个很大机会的时候 ， 牢不可破 。 对 。
嗯 。
所以我想讲 ， 我就回答就眼镜为什么不是 ，但眼镜有个什么机会呢 ？ 就像有手机的情况下， 你有运动相机 ， 你有更普适性的眼镜的情况下， 你有这种专用场景的眼镜 。
因为手机厂的机会点在于说 ， 它跑到了需求的更上游 ， 它跑到需求更上游 ， 它就可以决定流量的分法 ， 这它的机会点 。
但是它也伴随着它要错失一些硬件层面的机会 ， 就它的核心的模式变成流量分发之后， 它就要解决一个问题 ， 它怎么掌握更大的入口 。
你要掌握更大入口 ， 你就在产品的取舍上， 你就要去做那个最大的公约数 ， 你在做最大公约数的同时， 你就会牺牲了一些垂类场景的的那个 PMF， 那这个就是留给我们这些喝汤的人的机会 。
所以呢 ， 我们显然看到了有这样的机会 ，但是这个点不在眼镜上 。 不在眼镜上 。 对 ，是 ， 就它它对我们来说肯定是个机会 ，但它不是我刚说的那种可以变成个一夜之间 ， 很短时间变成个上百亿的机会 。
对 。
我看你前段时间发过一个朋友圈 ，是说问有没有什么不睡觉的方法啊 。
啊 ，是 。
你是因为上市很忙 ， 还是因为你你就一直很忙 ？
跟上市没关系 。 我一天要开 8-9 个会 ， 覆盖公司的方方面面 ， 从业务到组织设计 ， 到基地设计 ， 到 one one， 业业务还分了研发 ， 还分了那个业务 。
对 ， 各种 。
你这个状态可持续吗 ？
按照现在状态不可持续 ，但它可迭代 。
迭代之后往什么方向迭代啊 ？
举个例子吧 ，以前我一天只能开三四个会 ， 现在为什么一天能开八个八九个会呢 ？ 因为会的时间缩短了 ， 就是可能很多会变成半个小时或 45 分钟 ， 那因为你只有把会议的时间缩短 ， 你才能够容纳更多的决策密度 ，在一周的范围内容纳更更高的决策密度 。
那会议缩短了 ， 它会带来另外一个事情 ，是它有另外一个好处 。 什么呢 ？ 不是就不仅是在于你的决策密度的提高 ， 还在于说我们会议上就会有明确的方向 ， 要么你把方案给我 ， 就你带问题的同时带着方案 ， 我只用去做选择题 ， 我不用去做填空题 。
就比如以前有些会是你把问题给我 ， 我帮你想解决方案 ， 这种事情就短不了 。 另一种就是你来的时候 ， 你就把方案弄好 ， 行就行 ， 行就过 ，不行的话就没想清楚 ， 或者说你没搞清楚 ， 那个你回去再弄 ， 再回来 。
对 ， 那它客观会会解决一个问题 ，是它会锻炼团队的这个 。 对 ， 就你要带着方案来开会 ，不要只带着问题 ， 只带着信息来开会 ， 你的信息要能经过 ，但现在普遍没做到 ， 要经过两能能经得住两层的问题 。
比如说 ， 哎 ， 问这个背后的原因是什么 ， 你不能说没搞清楚 ， 你就你就你就来找我开会 ， 你要把东西准备好 。
准备好的过程看上去花时间 ，但它也是个锻炼团队的一个东西 。 第二的话呢 ， 我们现在有个规定呢 ， 如果你约我半个小时的会 ， 我最后开了一个小时， 你要罚 100 多块钱 ， 超时的话要罚约会的钱 ， 就算是我拖堂 ，也是罚你约这个会的人的钱 ，因为你这个会没准备好 ， 就是所以拖堂了 ， 罚的钱会会给下一个被 delay 的会的人。
所以呢 ， 就这个就是一个融入到了更高的决策密度 ， 同时又要去激发团队或培养团队的一个机制 。 那随着团队本身的能力变化 ， 公司的组织流程更完善 ， 公司的人才密度提升 ， 你要做的决策密度就会下降 。
比如说有些东西你要去做 micro management， 去做做很细致的决策 ， 那以后可以做决策的越来越多 ， 你要做的决策就会变少 。
你做决策能做决策越来越多的话 ， 伴随着就是就就它要基于你公司人才密度越来越大 ， 那它还是培养人的主题 。
所以我认为呢 ， 如果我一直保持这种状态 ， 我觉得坚持不了 5 年， 那要坚持个两三年的话 ， 或者说在两年之后， 这个这个决策密度会下降的话 ， 我这个还是比较有信心 。
哇 ， 两三年时间也很长了 ， 这么高强度 。
对 。
你今期许多久了 ？
我今年基本都这样子 。
25 年 。
对 。
会会明显比 24 年更忙是吗 ？
对 ，是 。
你刚说那些事啊 ， 就是包括业务组织激励 ， 还有跟人 one one， 什么事情现在占你的精力最多 ？ 时间吧 ， 时间和心力 ， 这可能是两个事情啊 。
比较平均 。
都比较平均 。
对 ，因为我季度支出会把我的 OKR， 我个人的 OKR 告诉我的助理 ， 就是让他确保我在这个事情上的分配都能照顾到 。
只活一次2:07:50
对 ， 我看就是你一直挺强调勇气的 。 你们的就是品牌 slogan 是 ding bold。
对 ，是 。
你自己发朋友圈社交媒体 ， 你也多次说勇气是人类的赞歌 。
对 ，是 。
你觉得你自己的人生有什么特别有勇气的选择和事情啊 ？ 到现在为止啊 ，不一定要和创业有关的 ， 和创业没关的也可以啊 。
是从创业开始 ， 比如说 。
都可以啊 。
那先从创业开始吧 。
嗯 。
创业本身就是了 。
嗯 。
对 ， 大家参加路演 ， 路演没成功 ， 选择加入别的创业公司 ， 然后加入别的公司再选择创业 。 创业一开始拿自己的钱去发工资 ，pitch 投资人到毕业前一个月拿到天使投资 。
对 。
你说那个天使投资就是 IDG 那会儿同城 。
IDG， 对 ， 对 。 再到下一个比较勇敢的决定是啊 ， 比如说出海 ， 再到下一个比较勇敢的决定是做技术 ， 且会预测到一定会面对正面竞争的情况下， 仍然选择去投入这个事情 。
这个不是最近做的 ， 我觉得这是我的整个人生里面做的最勇敢的决定 。
你觉得这个是最勇敢的选择 ？
我觉得是最勇敢 。 如果你不选择这条路 ， 我安居一隅 ， 哎 ， 我就搞个几十亿的生意 ， 快快乐乐像拍立得 ， 对吧 ， 就这种生意 。
对啊 ， 我也不搞 GoPro， 就是我不扩展业务 ， 我就做市场老三 ， 我相信可以过得很舒服 。
你觉得做老三在中国可以过得很舒服吗 ？
我在世界范围内做老三啊 。
OK， 你在世界范围做老三 ， 你不会慢慢萎缩吗 ？
不会啊 ，因为我 。
你觉得不会 ？
我的能力可以完全 cover， 我也可以维持老三的位置且不掉 ，但是我要去做老大 ， 或者我要跑到另外市场再做老二 ， 它的要求就不一样了 。
原理上来你不进则退 。
对 。
是的 。
嗯 。
但是我舒舒服服也可以实现这个目标 。
嗯嗯 。
因为第一名的注意力在第二名身上， 第二名的注意力在第一名身上 。
嗯嗯 。
没有人能注意力在第三名身上 。
嗯 。
你只要控制自己 ，不要去拿走别人的蛋糕 ， 这个事情是已经能够实现比较舒服的维持老三的位置 。 对 ，但是如果你今天你是看到了客户需求 ， 看到了商业机会 ， 你去进入别人的领域 ， 你要做到前三 ， 你是从最后面要做到前三 ， 做到老二 ， 那这个事情就注定不舒服 ， 这个就得让我花非常多的精力去消化掉这个事情 。
对 ，但它肯定有回报 ， 就是能力层面的回报 。
对 ，因为我觉得勇敢的一个定义 ， 或者说它的前提是可能你对它的后果 ， 你对它比较严重的后果是有一些预判的 。
对 。
但是你还是选了这个 。
对 ，是 。
那驱动你去 ， 你对它的结果有有预判 ， 你还你还选这个 ， 你觉得最大的动力是什么呀 ？
Call back 一下就是 YOLO。
就是 YOLO， 就是人生只有一次 。
对 ， 我举几个例子吧 。 如果你今天可以实现一个我们叫像学校一样的 ， 或学习型组织 ， 它就是靠不断开发新的知识 ， 它是靠创意跟创造为优先 ， 效率为第二的公司 ， 它可以继续持续在比如说这个舞台上发光发热 ， 那这个事情就是个非常了不起的事情 。
嗯 。
因为你没有看到其他这样的公司 。 这个有个隐性的要求是创始人退位之后， 它仍然保持这样子 ，因为你大学不会说因为哪个校长在和哪个校长不在 ， 它就显得特别牛逼或特别衰弱 。
所以你对人生只有一次的一个更深层的理解是 ， 人生只有一次 ， 你想做一些别人没有做到过的事 。
对 ，因为啊 ， 我举个简单例子 ，因为大疆是我们竞争对手 ， 如果我的目标是我比大疆的收入跟利润更高 ，有可能有一天可以做到 ，但是你就是 another 大疆 ， 你要是跟汪涛去比个人的现金 ， 那就更加没有更加没有意义 。
现在不是这个事情很难 ，因为排在汪涛前面还有很多 。
哈哈 ， 对 。
嗯 ，但是如果说 ， 哎 ， 里面像这种类似华为级别的对手 ，但是你不是以生存为第一的初心动念 ， 你是以发展人为第一的初心动念 ， 你在扛得住竞争 ， 能生存下来 ， 还在持续不断创造新的东西 ， 那我觉得这个事情就是一个比世界级产品 ， 虽然我们现在还没做出世界级产品 ， 对 ，但是我必须要有一个更高的目标去激励自己 ， 激发自己 ， 那否则我的
热情来自于哪 ？ 如果说纯粹生活物质 ， 靠分红的话 ， 对啊 ， 这辈子出财蛋饭 ， 家人出财蛋饭也可以过得不错 。
你你这要赶上什么雷军什么 40 岁一事无成的说法 。
啊 ， 没有没有没有 。 所以呢 ， 我我就认为就这个目标本身非常能激发人。
你什么时候感觉到自己有这么强的动力啊 ？ 或者说有这个驱动力吧 ， 就是要做一些别人没有做到过的事 。
嗯 ， 首先我的 track record 就是就基本上是这么去激励自己的 。
从最开始创业开始吗 ？
从小就开始 。
这这和你的家庭教育有关 ， 还是你自己就有这个想法 ？
我其实没想过这个问题 ，但是我稍微的去挖掘一下原因 ， 我在想想为什么那么想的去做成一些很牛逼的事情 。
我觉得你想做成牛逼的事情 ， 底层有两个动机 ， 一个是 YOLO， 就我一辈子我与其那个非常平凡的度过 ， 还是说哎 ， 可以经历不一样的东西 ， 这是一个底层动力 ，因为这个是害怕失去 ，因为你的你能值回一辈子 ， 你不会有第二次人生了 。
小孩子会想溜吗 ？
这个是后面的 。 我觉得我的前半生也不前半生吧 ， 我现在还处于我的前半生 ，不好意思 。 我想讲的是 ， 我觉得我从小的动力主要来源底层动机 ， 还是想证明自己 。
做一个公司和做一个事业产品 ， 这句话没记错可能两年前我也说过是吗 ？
嗯 。
对 ， 这个事情没有变 ， 只是说在做一家什么样的公司这个事情上就更具体了 ， 就这个目标更清晰了 。
我觉得你今天说的大学 ， 还有知识型的组织 ， 这个可能更具体了啊 。
对 。
对 ，有时候可能这种事也很难解释吧 ， 就每个人的性格 ， 或者说环境激发出来的东西不太一样 。
对 ， 那时候那个 Sam Altman 他为什么搞 AI 这个事情 ，他可能对 AI 性有信仰 ， 我是对两个性有信仰 ， 我是一个是对影像有信仰 ， 一个是对搞公司这个性有有信仰 。
而且我觉得就是你对什么事是牛逼的认知 ， 肯定是在进化的嘛 。
是 ，是 ， 这个要求会越来越高 。
对 ，因为大学的时候 ， 这个倒是我们上次讨论过 ， 就大学的时候 ， 可能比如说我去什么邮箱黑一个卷子出来 ， 对吧 ， 然后然后然后我我发给同学啊 。
对 。
虽然你自己不参加那个考试啊 ， 还要去破解那个 。
谢谢你补充这句话 。 很多人断章取义就没有这句 。
对 ， 我觉得那个好像是一个比较明显的那种 ， 就是想证明自己很牛的那种行为啊 。
是 。
但是到后面做公司 ， 这肯定是个更复杂更严肃的 ， 要付出很长时间 。
对 。
和很多努力的一个事情啊 。
对 ，因为这个事情不一样的地方是什么呢 ？ 过去证明自己没有什么很大的代价 ， 你只需要靠自己努力就可以了 。
但是你现在的话 ， 我们今天做的很多目标跟选择 ， 它是冒着非常大的风险 ， 就是问心里面你为什么愿意承担这个风险 ，其实就是 YOLO。
对 ，因为就还是嘛 ， 你来的时候什么都没有 ， 你你离开的时候什么也不带走 ， 那只有这个过程自己可以控制的 。
你冒着风险去做决定那个心情 ， 你去 suffer 那个风险 ， 你去化解那个风险本身 ， 这都是你的这个 YOLO 里面的你产生的那个精力 。
所以从这个角度来看 ， 它是它是个增量的东西 。
就是在你想怎么去啊过你的人生和你怎么做公司这件事情上， 你现在有什么大的问题会会让你比较困惑吗 ？
或者你正在思考的 。
我有一个相对 struggle 的地方 ， 这样的远期目标 ， 起心动念我认为自认为非常清晰且非常坚定 ，但是在整个过程中它一定是非常 suffer 的 。
你说这个远期目标就是一个呃 。
做事业级的产品 。
呃 ， 事业级的产品和公司 。
做一个新的形态的公司 ， 这个是非常坚定且清晰的 。 但是呢 ，在这个过程中也很 suffer，suffer 的过程你有情绪 ， 这个情绪不是说对外表达的情绪 ，而是你自己就会产生的负面的情绪 。
你这个情绪是你这个负面情绪是对自己的 ，是觉得自己不行啊 ， 这种负面情绪还是对外的 。
你比如说你明明在放着假 ， 突然有一天你发现放着假过程发现 DJ 做了个巨牛逼的事情啊 ， 你不去 follow 的话 ， 你不去超越的话 ， 你一定吃瘪 。
哇 ， 那你就没有心情放那个假了 。
就这个 ， 对 ， 这个状态会让你有 suffer 的感觉啊 。
是啊 ，而且是这样 。 支持我们能够做好这个事的 factor 有非常多 ， 能够论证我们这个事情挑战很大 ， 很大概率做不好的 factor 也很多 。
但是就可能各边都有大几十个 factor 可以支持 ， 为什么 ？ 哎 ， 饮食可以最后变成我想变成的样子 ， 或者说也有很多的 factor 可以支持 ， 哎 ， 为什么饮食会很 struggle， 将来会非常 struggle。
那你这些所有的 factor 你不可能同时都在任何一个时刻你脑子里面都会想起来 。 有时你可能就会更多看到负面的一个 factor， 你会更悲观一些 。
你是那种会因为那个有时候休息了放松了 ，而有一点负罪感的企业家吗 ？
会 。
你会啊 。
会 。 嗯 ， 对 ， 这个就是自己要跟自己和解的部分 。 这是另外一个问题 。 一个问题我刚讲的情绪问题 ， 对 ，但我讲的解决方案就是适度的喝酒 。
另外一个问题就是刚刚说的 ， 就会有这种负罪感 ， 就工作和生活不能完全分离 ， 就是你在你在放假的时候 ， 你还是会脑子里面想着业务 ， 或你在放假的时候 ， 你看到一个负面的业务消息 ， 就影响你整个的放假的心情 。
我觉得这个就是我另外一个问题 ， 或者说想要去解决的问题 。
你是想要解决的 ， 你也不想说我的生活就全部都是工作 ， 你不想这样 。
对 ， 对 ， 这个我觉得跟我的底线是有关系 ， 就或者说跟我缺乏安全感有关系 。 应该这么说吧 ， 我除非得到高人指点 ， 否则我觉得在安全感缺失的这个事情上， 我很难做出自我的改变 。
我肯定对人， 对自己的人生有个更深围的认知 ， 我才会去降低对安全感的需求 。 你比如说像印度 ，他会相信来世 ， 印度人他不仅降低了对安全感的需求 ，他还降低了对你的这个痛感的这个阈值 ， 你能 suffer 的痛感的阈值 ，因为大家会觉得哎 ， 我来世会更好 ， 对吧 ， 我这个辈子承受的苦都可以换回来更好的一个来世 。
那我除非有这种程度的信仰和认知 ， 我才会降低对安全感的需求 。 否则的话呢 ， 就只有一种情况 ， 就是物理层面就支持你的安全感 ， 就是没有一个让你下牌桌的事情可能发生 。
对 。
我觉得这个特性有好处吧 ， 这个特性有利于你你更长期的在牌桌 。
也是我们说的危机感嘛 ，但它代价就是在你真正物理层面安全之前 ， 你就得 struggle 这个生活和工作不能分开的这个这个事情 。
最后问一个不太伤人的问题啊 。
嗯 。
就是你在联会上分享过 ， 你现在做产品的有一个动力之一 ， 就是你希望趁自己的孩子在两三岁最可爱的时候 ， 你想多多的去记录 。
就是有了孩子之后， 你对世界 ， 对做产品 ， 对经营公司 ， 你有什么不同的理解 ？
啊 ， 我觉得对经营公司没有影响 。 对 ， 对经营公司没有影响 。 对 ， 然后但对产品有影响 ，因为很现实一个问题 ， 第一 ，他长大之后就没那么可爱了 ， 至少他长大之后没那么跟你关系不会那么近 ， 所以你要趁现在最美好的时候把东西记录下来 。
哎 ， 我觉得你这个体验倒是弥补了你刚才我们在讨论就特别厉害的产品经理上， 就是你也是目标客户 。
对 ，是 。
对 ， 就在这点上你是目标客户 。
对 ，而且这个我是目标客户 ， 所以我认为我在细在这个领域的产品定义上的上限会更高 。 对 ，因为运动场景我只解决了技术问题跟对客户需求的研究问题 ，但是它没有把第三个事情闭环 ， 就是我不是这个东西 ， 我不是什么极限运动的目标客户 ，但是我是一个家庭记录的目标客户 ， 所以我认为我在这个事情上的产品定义会比我在其他领域的产品定义
的上限会更高 。 第二个事情是你只能看着视频过日子了 ， 或你想到的时候你只能看视频了 ，是吧 ， 你看你跟他打视频电话嘛 ， 人家才不会接 ，是吧 ， 就长大之后， 那这个就是很现实的问题 。
所以趁他长大之前 ， 就尽可能的通过更丰富的手段把很多东西记录下来 。 对 。
你觉得过去一段时间你什么事做的太多 ， 什么事做的还不够啊 ？
最简单的答案是 micro management 太多 ， 授权不够 。 然后然后另外一种答案是在事情上太多 ，在人心上太少 ， 然后在工作中太多 ，在家庭太少 。
我刚才刚想说你这前两个第一反应都是跟工作相关 。
我的女儿见我都得见缝插针 ， 要么就牺牲了你刚刚等待那个 10 分钟的时间 。
哦 ， 对 ， 我刚才在电梯门口我看见她了啊 。
对 ，但有一个我可以马上做出改变的 ， 我觉得在竞争层面思考的太多 ，在远期思考的偏少 ， 要开始调节一下比例 。
就刚才你说的这四个太多太少里面 ， 你觉得竞竞争这个思考太多 ， 远期太少 ， 这个是马上你要开始改变的 。
对 ，因为随着竞争的面会扩大的时候 ， 你必然会导致人的直觉或生理反应 ， 你就会你会更多注意会在竞争层面 。
但是如果你百分百的注意在 ， 或者说你过多的注意在竞争层面 ， 它有可能会导致你的一些长期思考的缺失 ， 你该坚持的东西缺失 ， 你会有更多短期动作 ， 变形的动作 。
但是有可能真正指导你去从这个竞争打赢或走出来的 ， 可能是那种长期的思考 ，因为你的底层不是赢得这场战争 ， 你的底层是 YOLO。
对 ， 我你刚说这个我也想到这个 。
对 ， 对 ， 对 ， 所以你得有更长期的目标跟思考 ， 才会给你在这个 suffer 的过程里面提供更多的这个动力 。
因为我觉得短期竞争是指向相似的 ， 就你的对竞争的一些短期反应 。
是 。
你长期的思考 ， 或者说你从一个更高的维度来想竞争 ， 它才是你你说的就是我可能能做一些不一样的东西 。
对 ， 我觉得这个总结非常好 。
我可能只有一 part 我想问的没有问的 ， 就关于 AI 的 ， 你可以自己说一说吧 ， 关于 AI 你有什么新的想法吗 ？
我觉得你们好像没有特别激进 ， 或者说你们并没有把这个东西作为一个非常大的卖点去对外说 。
马上会迎来变化了 。
是在那个软剪辑软件里会迎来变化是吗 ？
敬请期待 。 对 ， 我们的剪辑很快有一个非常大量的升级 ， 就会有一些质的变化 。
嗯 ， 感谢感谢啊 ， 今天辛苦了啊 。
不谢不谢 。
就是说后面很忙的时候我就感觉我就 。
也谢谢你提了很多很好的问题 。 对 ， 基本因为我两年前大家讲过 ， 就我本身很感谢这样的机会 ，因为我觉得它也是个很好的暂时让我从日常的泥泞里面跳出来 。
我的答案我认为百分百诚实 。 我为什么感谢这样的机会 ，是因为就很多的想法它其实早就在那里 ， 它本身就是这么想 。
但是呢 ， 我觉得通过采访它可以把这个想法把它铭文了 ， 提炼了 。 它一旦被铭文跟提炼 ， 它就有那个加强的路径 。
它至少把相当一大部分我客观在我脑子里面已经存在的想法跟把它给提炼出来 。 那提炼出来它有两个作用 ， 第一个是我可以强化这个想法 ， 自我强化这个想法或原始想法往下升 。
第二 ，有个很大的作用 ， 它可以传播 ， 它可以传播 。 对 。
你以前说过你其实不是特别喜欢管理 ， 你现在有更喜欢吗 ？
不喜欢 。
哈哈哈 ，不喜欢 。
对 。
你这是靠那个超强的动力支撑啊 。
对 ，是 。
我觉得这也算某种极限运动吧 。
第一次听过这种表达 ， 这个可以 ， 这个可以 。 我觉得我们就是在现代公司里面的一类的极限运动的玩家 。 嗯 ， 就不追求那个 ， 哎 ， 你就是就搞那种 all in or nothing 的事情 。
哎 ， 我觉得这个表达我觉得可以做文章的表达 。
哈哈哈 。
对 ， 谢谢谢谢 。
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