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大家好 ， 欢迎来到我们新一期的 《 晚点聊 》。 我是主播陈晶 ， 今天我们请来了一位嘉宾 ，是云时资本的创始人彭创 。
那彭创在创立云时之前 ，他是洪泰基金的管理合伙人 ，在之前是高瓴资本的投资副总裁 ，也是高瓴旗下的清流资本的合伙人。Mike 之前其实投过很多互联网的项目 ， 对吧 ？
消费的项目 ， 包括像 51 信用卡和有赞等等。 那自己创业之后 ，其实也投过一些大型 ConSaaS 等等方向的项目 。
那现在 Mike 其实更多是把视野集中在出海这个方向 。 所以今天请 Mike 来 ， 主要想让他从投资人的视角跟大家聊一聊 ， 我们今天出海的创业者可能会有哪些结构化的机会 ， 和背后可能会面临的一些挑战 。
那 Mike， 跟我们大家打个招呼吧 ， 然后跟大家介绍一下这两年你在做的事情 。
大家好 ， 我叫彭创 。2019 年我们就成立了云时资本 ， 然后云时是一个双币种的基金 ， 所以最早的时候其实我们已经开始关注中国企业出海的一些事情 。在云时的早期 ， 那时候我们花了一些精力 ，因为我以前有过一段互联网投资的经历 ， 所以那时候开始关注非洲的互联网 。
但从 2021 年开始 ， 我们就发现非洲互联网的机会不是一个单向的 ， 只在非洲的机会 ， 它更多的是一些中国企业在一个特定时期结构化地出海的机会 。
所以我们不光在非洲投互联网 ， 我们也关注智能硬件在欧美的创新 。 我们也看到这几年有很多自动化设备的公司在去海外 ，也包括了工业软件企业 ，也包括了材料和零部件公司跟这些制造业企业出海 。
所以这次的机会我觉得是一个体系化的过程 ，也是中国从一个制造业大国向强国迈进的过程中的时候的必然之步 。
所以 Mike 你讲一讲你们从一开始 ，其实你们一开始不是只看出海这个方向 ， 对吧 ？ 你们还投过一些其他的方向 ， 比如说大健康 、SaaS 这些方向的项目 。
然后我看你们其实第一个投资的项目就是一个非洲的项目 。 可以讲讲你们是怎么从很多其他的方向到现在慢慢转向主要看出海这个方向的 ？
讲讲比如说第一个非洲的项目是怎么投的 ， 讲讲这个机缘 。 因为我记得你们是跟传音合作的这个项目 ， 对吧 ？
可以讲讲你们怎么认识传音的 ？
是的 ，是的 。 这个可能还是跟一个创业的过程有一定关系 。 因为创业的 0 到 1 的过程 ， 首先你要找清楚自己的优势 。
那我自己本身在过去的 10 年的投资生涯中的时候 ， 主要是两块 。 一块是针对于互联网业务的投资 ， 比如说高瓴也参与像美团 、 滴滴这些类型的项目 。
那后一段经历 ，也是更多的关注于中国企业的 SaaS 创新 ， 所以那时候也参与友赞 ， 友赞也是中国最早上市的 SaaS。
所以当时在看这个业务的时候 ， 你肯定是沿着自己的能力线进行延展 。 所以 2019 年的时间点上， 国内的互联网肯定是没什么太大机会了 ， 巨头都已经垄断了 。
那我们就开始关注海外互联网到底有什么事情可以做 。其实 2014 年的时候我就去过东南亚 ， 去过印度这些地方 ， 都看过 。
那觉得东南亚包括印度 ，在可能中国的互联网的挑战还是比较大的 。 但 2019 年那个时间点上， 我们觉得可能非洲是一个人口基数跟中国相当 ， 然后当然收入水平相当于 20 年前的中国 ，但是又是一个快速增长 、 快速崛起的地方 。
所以就觉得说 ， 那我的互联网的一些经验可能能用在非洲 。 所以 2019 年也有机会跟传音结识 ， 然后他们当时有一些想法 ， 从智能硬件开始逐渐地去扩展自己业务的版图 ， 开始向互联网业务进行发展 。
那两边就一拍即合 ， 我们就开始在互联网业务上有一些合作 。 但这个合作点的过程中的时候 ， 一方面看到了非洲巨大无比的潜在的互联网发展空间和可能性 ，但对我们来说 ， 我们也观察到这不是一个单一的人家去非洲的创新 ， 更多是中国企业或者说中国的创业者在 2019 年那个时间点上 ，在选择创业方向和创业路径的时候 ， 开始思考海外的业务的情况 。
所以非洲是他们关注了一站 ，但他们可能也关注发达市场的消费电子的创业机会等等。 所以沿着那条线 ， 我们就慢慢发展成现在这么一个投资的版图和路径了 。
跟不熟悉传音的听众们解释一下， 传音其实大家比较知名的它的一个称号是 " 非洲的机皇 "， 对吧 ？
今天在非洲已经是卖手机的第一名。 其实你们当时跟传音投的那个项目 ， 它是一个应用程序 ， 对吧 ？
这里应该有两个项目 ， 一个是支付类的项目 ， 然后另一个是相当于非洲版的网易云音乐 。
音乐 ， 对 ，是的 。 这里面有两个点 ， 就是说因为非洲智能手机的特性所存在 ， 加上基础设施还不是那么完善 ， 所以视频可能短期内在那个时间点上不太可能大规模的增长 。
但是音乐作为非洲人比较喜欢的一个爱好 ， 所以音乐受众在智能机时代会有大幅的增长 。 但全球的音乐市场大家也知道 ， 美国 Shopify 包括现在各家电子平台上都做音乐的量是非常大的 ， 中国 QQ 音乐 、 网易云音乐做得也非常非常好 。
那 Boom Play 其实是网易和传音的一家合资公司 ， 专注于非洲这个市场 。 那确实到现在为止量也涨得很快 ， 现在月度活跃应该超过 1 个亿的月活这样子 。
那支付我们觉得可能是个更大的一个结构性机会 ，因为首先是支付离现金交易比较近 ， 离钱比较近 ， 它不依赖于广告业务 。
所以支付作为一个预装型的产品 ， 它能够在日常生活中的时候产生巨大的无比的交易价值 ， 同时也会带来一些新的机会 。
所以今年整个 Poundpay 就是非洲我们投的支付公司 ， 今年交易额应该会接近 3000 亿人民币 ， 这个也是个非常夸张的数据 ， 仅仅经历了 4 年的增长就到了这个量级 。
出海浪潮5:21
所以其实在出海这个方向上， 你比较早就开始考察了 ， 从 2014 年你出去看了一圈之后， 然后到 2019 年才实际出手 。
你觉得从 2014 年到 2019 年这个阶段 ， 你看到比如说中国创业者在做出海的这些项目 ， 大家方向集中在什么方面 ？
它中间的过程你觉得有没有什么变化 ？
会 。 我从 2014 年观察大家出海的时候 ， 还是一个比较局限的状态在看出海的机会 。 因为那个时候主要在看互联网 ， 所以主要在理解互联网出海到去哪 。
那当然离中国比较近的一站 ， 肯定是像印度 、 像东南亚这些地方会关注得多一些 。 但那个市场首先比较分散 ，其次是这个市场跟双边政治关系有一定关系 ， 就是对中国的很多企业并不友好 。
那我们确实也看到印度的很多中国企业受到一些挑战的问题 。 所以在那个时间点上， 我们就觉得从整个体系配置来看 ，不太适合花太多的精力去做 。
非洲这个地方相对比较特殊到 2019 年， 它的特点在于它虽然很分散 ，但其实又很集中 。 虽然非洲 50 多个国家 ，但是很多国家还抱得挺紧的 。
而语言体系因为它以前被英法殖民过 ， 所以语言也比较共同 ， 就英语系的国家基本上也可以占非洲的很大一部分 。
就因为这个特性存在 ， 加上跟中国的关系 ， 毕竟是一个非常友好的双边关系 ， 所以我们觉得在从投资的风险性潜力层面上面来说 ， 可能更值得去系统性布局一些 。
当然我这个说的是互联网的象限 ，但如果你去观察从创业本身来说的话 ， 很多科技象限的创新其实从 2010 年到 2015 年也是一波浪潮 。2010 年安克成立 ，2015 年石头科技成立 ， 那他们在硬件层面的创新就是基于全球发达国家市场 ， 就不是基于新兴市场 ， 主要是欧美为主 。
那这些年大家也知道他们业绩收入做得非常非常不错 ， 都是代表性的公司 。 当然也不光只有他们 ，也包括像 9 号 、 像这些大疆 、Insta360 等等 ， 像智能硬件公司在这一波浪潮中的时候都逐渐成立和起来 。
刚刚我们讲的是创业者的视角 ， 那你觉得从投资人的视角来看 ， 从 2019 年到现在其实也有 4 年、5 年的时间 ， 那投资人对于出海的偏好有什么变化吗 ？
因为感觉那个时候好像大部分 ， 虽然你说东南亚其实是一个相对分散的市场 ，但似乎那时候投资的热潮其实是更集中在东南亚 。
是的 ， 这个里面是这样子的 ， 它就是投资和人才的流向都有这个趋势 。 它首先去的一定是最高毛利的行业 ， 你比如说互联网 ， 互联网是个 90%、100% 毛利的一个行业 ， 所以人才也是往这个方向去走 ， 资本也是往那个方向去走 。
那互联网到至今为止 ， 仍然是我们认为 VC 最适合投资和最值得投资的业务形态和商业模式 。
那当然这个东西一定程度上会饱和 ， 它饱和的原因不是互联网没有发展 ，而是因为互联网巨头林立下留给创业公司的机会在变少 。
当机会变少的情况下， 无论从人才和资本角度上， 会流向第二个行业 ， 就是毛利 70% 的行业 ， 就是消费电子类 。
消费电子就吸引了大量的互联网人才 ，在这一步中承载着很好的红利 ， 然后所以大家开始慢慢关注消费电子类 。
但接着往下走的路径上， 我们也看到就是我们这几年在深度布局的事情 ， 就是自动化和设备 。
就是当一个 70% 的行业开始出现巨头林立 ， 然后创新机会可能在逐渐缩小 ， 虽然行业在增长的情况下的时候 ， 人才又会去到第三个行业 ， 就是 50% 毛利的行业 ， 就是设备和自动化行业 。
当然这个我只是一个广义概念 ，因为人才本身是一个多变型的状态 。 但我们确实看到说从资本的走向来看的话 ， 大家从只关注互联网 ， 那时候特别是美元基金为主体的 ， 只关注互联网 ， 到开始关心消费电子 ， 开始关心自动化和设备 ， 到现在为止可能有一些关注一些材料和零部件的出海等等 ， 这都是一路走下来的过程 。
其实我看到你们的投资方向中， 现在出海和这些项目中， 你刚讲的这几个方向其实你们都有投 ， 互联网 ， 然后更偏向制造业的这些 ， 再到硬件 。
那你觉得实际上这些 ，因为你之前有提到说你们一年会看 1000 个项目 ， 那这么大量的创业者接触下来之后， 你觉得中国创业者真正有优势的是在哪个环节上 、 哪个领域上 ？
私心地说一句 ， 可能都挺有优势的 ，但优势的点不太一样 。 这里面涉及的问题大概分几段 ， 就是因为我们现在整体在整个 portfolio 构成和投资方向上面 ， 制造和硬件属性的占比在提升 ， 然后服务和软件项目的占比其实在下降 。
那这么一个过程的时候 ， 大家很容易把它归类为说 ， 认为中国的真正的结构性优势来自于所谓的供应链核心能力 。
我觉得这个只是中国优势中可能还是最不起眼的一块 。 我们看到的东西是什么呢 ？ 看到的东西是现在的产品创新很多不是单向型的硬件创新 ， 很多产品创新结合了软件 ， 就它自动化程度越来越高 。
就今天连个牙刷你都恨不得用手机来进行控制 。 但这个过程中的时候 ， 你会发现全球这个市场唯独只有中国是制造和软件的能力都是双强的 。
那日本 、 韩国的特点在于他们是硬件强 、 软件弱 ， 美国特点是软件强 、 硬件弱 ， 欧洲这几年就两边都有点像 ， 都比较拉垮 。
那中国就形成这么一个软硬双强的过程 ，在这个过程中的时候 ， 创新能力确实是很强的 。 那最顶层的优势在于什么地方 ？
就是中国这种非常特殊的应用型竞争环境 、 应用型人才满足的环境 ，也就是通俗大家说的这个比较卷的这么一个特性 ， 让产品迭代速度确实很快 。
这个产品迭代速度在以前的时候还体现不了那么大的优势的一个核心原因在于 ，在以前是一个以线下销售为主体的环境 ， 那就意味着说在一个有限货架中的时候 ， 我展位就这么大 ， 只有三个品牌能进来 。
就即便这些品牌比较老化 ， 产品创新力不足 ，但是问题是它占据这个位置 ， 它就有相应的流量 ， 用户就只能选择它 。
但是随着 2020 年疫情来了以后 ，其实海外的亚马逊大家也看到电商渗透率提高了很快 ， 欧美都遇到这种问题 。
那电商是一个非常典型的我们叫做无限货架的环境 ， 就你也可以开个店 ， 我也可以开个店 ， 谁有产品不错都可以在上面去开一个店 ， 用户搜索产品 ， 然后根据相应的所谓评分也好 ， 产品品质 、 价格也好进行排序 ， 用户进行选择 。
所以那些存量品牌在电商环境中的时候 ， 优势就荡然无存了 。 大家在这里面比拼的就是所谓的产品能力 。
那产品能力 ， 中国的工程师且文化这种高速迭代 、 快速创新能力上确实太强了 。 所以这个优势上面反映在今天的新能源车上面 ， 当然也反映在我们看到的更多的智能电子和消费电子领域上面 。
所以这个优势就非常非常的明显 。
优势与短板11:42
那你觉得这一波的创业者 ，他们在有很多大量的工程师的人才 ，而且软硬件的能力都很强 ， 那你觉得中国的创业者有什么局限吗 ？
就是可能跟原来那些比如说美国的或日韩的相比 。
我可能换个角度去回答这个问题 ，不谈它真正意义上的局限 ， 我觉得有什么东西需要增强 。 就现在中国的这些企业也好 ， 创业者也好 ， 它在初期的时候还是有比较强的所谓的路径依赖 。
这个路径依赖依赖什么呢 ？ 它依赖的第一个是自己产品创新能力 ， 这个是不错的 ，但是它的线上销售都来自于一些电商运营能力 ，因为中国这方面也很强 ，因为中国国内电商是很卷的 ， 卷出来的能力在海外一般是通杀性的 。
但是如果一个企业真正要摆脱说不是一个单向性的出口企业 ， 真正成为一个出海企业 、 入海企业 ， 甚至全球化企业的话 ， 它需要建立的是海外的组织化能力 。
这个组织化能力上包括好几条 ， 首先是包括相应的广谱的线下销售服务网络 ， 一些公共公司如果真的想走长走远的话 ，不能仅仅只依靠线上 ，因为那个东西其实本质上是被人卡住了脖子 ，也会存在一些关键的风险 。
大家也看到这几年亚马逊对中国企业很多关键 ，也对很多企业发展产生一定的影响 。 那么如果你有能力进入到线下 ，有一个完整的线下销售和服务体系的话 ， 这对你长期业务稳定性是非常大的帮助 。
那第二块我们也认为可能有一些在地化的生产 ， 这个东西可能需要更多的关注的原因在于 ， 随着中国和海外各种地区国家之间的多边关系的不确定性 ， 可能要防范于这种未来潜在的因为关税也好 ，因为各种打击也好 、 打压也好 ， 对中国企业海外业务的一些负面的影响 。
这是第二点 。 那第三点我觉得还是比较重要的就是所谓的在地化的生产 ，有个词叫 Glocal， 就是全球化实质为本地化运营 。
那么对于你的产品创新 ， 我觉得不应该是在一个所谓叫闭门造车的过程 ， 它需要对当地的消费者有更好的洞察 ， 然后能够更好地把这些企业的产品做到一个符合当地消费者需求的这么一个角度 。
所以当地化的洞察 、 产品设计 、 调研 、 研发这一系列 ， 我觉得对于这件事情来说都非常非常重要 。
所以三个核心能力 ， 然后最后才有可能形成中国真正意义上面的一个全球化的 ， 或者叫出海的 、 入海的这么一个好的有效的企业 。
我觉得我们是不是可以先厘清一个概念 ， 就是我们总在说出海 ，但出海和出口你觉得最本质的区别在哪里 ？
一个是业务 ， 一个是能力 。 出口者是业务 ， 就今天你哪怕你是个工厂 ， 你就只生产衣服 ，有人给你在海外下订单 ， 你把产品卖出去了 ， 那你就是个出口企业 ， 这讲的是一个业务象限的概念 。
那出海企业你是个能力象限概念 ， 就是你的组织能力上面的扩展已经到了海外 。 所以就说到刚才提到的三种核心的能力 ， 如果你能构建一个海外的能力 ，也就意味着说你不局限于单一的业务的瓶颈 。
所以一个是因 ， 一个是果 。
明白 。 你刚讲的这三个核心的能力 ，其实确实也是我在跟很多创业者交流过程中他们的共同的困惑 ， 一个就是海外的组织确实是不好管理的 ， 再一个就是其实最先发展的还是电商 ， 就大家以前更多的还是空军策略 ， 就是很多在海外也没有团队 ， 就是走线上的渠道 ， 亚马逊 ， 然后这几个跨境电商平台去卖货 。
那今天其实我们看到更多的中国的品牌在去线下来开店 ， 那进入线下过程中他们确实遇到了很多的问题 。
再一个就是你刚讲的要在地化生产的这个问题 ， 那确实随着特朗普的上台 ， 今天要面临很现实的问题就是要被加关税 ，而且不仅是对于中国家 ， 那对于全球其他市场特朗普也是要加关税的 。
你觉得这几个核心能力中， 今天的创业者可能优先级比较高的是要去比较快速地培养起来哪个能力呢 ？
首先是要能从线上到线下， 我觉得这三个点能力上其实是属于一个渐进的过程 。 我觉得首先你做一个 ， 比如说你是个产品型公司 ， 我们先把这个事情属于为一个产品型公司 ， 硬件产品型公司 。
那么你如果初期的时候依靠线上销售是没有问题的 ，因为第一个体量快 ， 对你供应链的拉动 ， 对你全球层的跑通 ， 对你的收入 、 利润 、 组织成长都是有价值的 。
但到一定体量以后， 你就应该去开始构建自己的线下能力了 ，因为任何一个企业的产品 ， 它不应该只能在线上进行销售 。
这个是因为渠道在线上是相对比较集中的 ，但线下是相对比较分散的 。 所以构建一个广谱式的网络 ， 对于你的服务体系 、 销售体系都会很有帮助 。
这个事情是要先做的 。 那第二个所谓的什么在地化生产这些东西 ， 短期内它不显现 ，因为当然特朗普马上会上来 ， 关税可能会增加 ，但是关税增加其实本身是一个成本转嫁过程 ， 它不代表增加了关税你产品就卖不了了 。
所以短期内这个我觉得不会是一个实际的障碍 ，但是你出于你本身产品销售的角度的考虑 ， 确实有些生产环节 ， 部分环节或者部分零部件需要在海外进行建厂和进行生产 。
那这个过程中肯定是第二步要做的过程 。 那第三步当然你有核心能力以后， 你需要在产品研发各方面来说的话 ， 能做得更 local， 更符合当地消费者的需求 。
那这就是我觉得组织到第三步要做的事情 。
走向线下16:48
所以今天大家核心要做的是从线上去拓展到线下的这个能力 。 我不知道你有没有实际聊过一些想要去在做这个事情的过程中的企业 ，以及已经做了的企业 ，因为我听说你最近去东南亚看了很多 ， 我前段时间也去转了一圈 ， 然后发现中国的品牌实在是太多了 ， 就是东南亚很多商场里就一打眼全部是中国的品牌 。
就是我不知道你实际有没有调研一些已经在把从能力从线上扩展到线下的一些企业 ， 或者是已经做得很好的一些企业 ， 你实际有没有跟他聊过 ？
因为听说前段时间你去东南亚调研了一圈 ， 然后因为我也去东南亚跑了一圈 ， 我就发现很多的商场里很多的中国品牌真是打眼一看全都是 。
那实际大家这些品牌在做的过程中， 你跟他们交流的过程中 ，他们从线上走向线下 ，他们面临的一些难点是什么样的 ，以及你看到的一些比较好的品牌 ，他们是怎么去克服这些难点的 ？
这个肯定是个不容易的过程 ，因为它首先是跨地域 、 跨文化 、 跨时区的一个组织管理问题 ， 对吧 ？ 你本身在一个中国这个单一组织内 ， 很多公司的组织管理能力都没有完全解决 ， 你何况一个跨地域 、 跨文化的 。
你如果要建立一套完整的海外体系 ， 首先你要知道这个体系必须是一个 local 的体系 。 当然不代表说中国人在海外做不好 ，但是你就中国人即便出去做也得 go local， 你要会说当地的语言 ， 打成一片 ， 理解对方的需求 。
当然不同人对不同市场有不同的理解 ，有人觉得日本很封闭 ， 需要本地人才能去拓展 ， 什么好像东南亚会稍微好一些 ，其实我觉得本质原因是一样的 ， 只是它的开放性程度决定了你要花多少精力跟真正的跟这些渠道打好关系 ， 建立好核心的网络 。
所以这个理解本地文化 、 构建本地团队 ， 然后搭建体系 ， 这都是非常非常的需要花时间的过程 。
我觉得切记的一种方法和想法就是说 ， 只是简简单单的通过说我在当地找了一个好的合作伙伴 ， 通过代理商的形式把这个事情铺掉 。
那这个事情就是看你本身是想构建一个品牌 ， 还是想卖一些货 。 如果你想卖一些货 ， 那这是最简单的方式 ，因为它比较容易 、 比较简单 ， 对吧 ？
我找了个代理商 ，但是问题是这个合作过程中的时候 ， 你要实际明白这个代理商能力其实在代理商手里面 ，他今天卖你的货 ， 明天就可能卖竞品的货 ， 这个东西是不能保证长期稳定的 。
另一个事情就是你要区分他的管理渠道到什么程度 ，因为代理商帮你卖货 ，他从他视角来说的话 ， 我只要把货卖出去赚到钱 ， 对我来说就有意义了 。
但是对于你构建品牌来说的话 ，有些渠道该不该进 ， 能不能进 ，是你要进行管理 。 有些渠道今天做下来 ，其实对于你本身长期品牌的构建是不利的 ，因为它可能会伤害品牌的属性 ， 伤害品牌的调性 ， 甚至在渠道之间价格会打架 。
这一系列问题上， 你的管理系数颗粒度到什么程度 ，其实本质上跟国内管理渠道逻辑是一模一样的 ， 只是它的网络 、 渠道 、 人员 、 体系你熟不熟悉 。
如果你花足够精力熟悉了 、 弄好了 ， 那么这个事上可能长期就真正形成你一个全球化组织的壁垒了 。
你有交流过一些 ， 比如说现在线下已经做得比较好的 ，他们有什么经验可以跟大家分享 ？
安克就是安克 ， 我觉得他在构建品牌上， 我觉得大家去美国也看得到 ， 对吧 ？ 从一个初期做一个充电配电型产品 ，他们从电商开始起家 ， 亚马逊开始起来 ， 到今天为止你在美国基本上很多地方转 ， 你都可以看到他的点位 ， 还有他的品牌展示 ， 包括渠道销售体系的建立的过程的完整性 ， 基本上该有他们的地方都会存在他们 。
然后今天为止他在构建品牌过程中也不是 。 销售产品的过程 ，他们在任何一个新品类或者新品牌出来的时候 ，他们的营销广告体系做得也非常非常好 。
从功能性的出打 ， 让大家觉得这个产品确实是功能性价比很高的产品 ， 到它情感的满足 ， 它有很多广告的 commercial 已经不是简单的只讲功能了 ， 已经开始在打情感诉求和情感满足这一点了 。
所以它真正在以一个完整的品牌的视角 ，在构建安克的整个的品牌网络体系 。 这就是点点星星的把它从一个传统的大卖或者传统的一个产品销售方 ，是它在以一个国际化的品牌公司的视角在经营这个企业 。
其实过去很多的不管是工厂也好 ， 还是卖家也好 ， 大家还是以卖货的逻辑 ， 或者说有一些品牌可能去海外开了店 ，但它只是开店的逻辑 。
就从这一步要进阶到做品牌的逻辑 ， 可能还是挺有一段距离的 。 但我看到其实现在越来越多的卖家或者也好 ， 品牌也好 ， 中国的品牌也好 ，他们想要去海外去做品牌这件事 ， 这变成了大家很多现在共同的这个需求 。
是的 ， 这个过程是一个必须迈进的过程 。 以前总书记也说 ， 要从中国制造往中国品牌进行转移 ， 要从一个传统的以 OEM、ODM 为形式的世界工厂 ， 真正做成一个品牌 ， 它在营销端 、 在渠道端要做的工作量是非常巨大的 。
而且它本质的最难的一个点 ， 它要改变以前传统中国人的 mindset。 就以前中国就是我把东西做便宜 ， 我把货卖出去 ， 我毛利做低 ， 没有问题 。
但今天一个做品牌的概念是 ， 你能不能在一个单一市场卖出比别人更高的溢价和 premium，而且你有能力卖出溢价和 premium，因为你今天的品质已经是世界顶级品质了 。
你今天的产品设计能力已经是世界顶级产品能力了 ， 我们应该有这个自信 ，而不应该简单就是我中国产品就是应该定价比别人便宜 。
但今天我们看到很多中国的产品在出海的时候 ， 它定价体系已经是整个品类里面最贵的了 ， 这是让我们很兴奋的点 。
海外设厂21:44
是的 ， 除了做品牌这件事情之外， 您刚才还提到一个点 ， 就是可能现在大家越来越多考虑去海外设厂做这件事 。
您也提到说您在东南亚去聊了很多当地的资源方 ， 去帮助您的一些被投的企业去对接一些资源 。
您能分享一下就是实际上去帮大家在考察 ，在当地去设厂 ， 或者是做一些生产单上的事情 ， 您看到现在比如说在海外开厂 ， 可能大家会面临一个什么样的情况 ， 会有哪些挑战是大家需要提前去注意到的 ？
我觉得这个还好 ， 这个问题反倒简单 ，因为这个在海外设厂这个事已经不新鲜了 。 这个你要是去越南的河内跑一跑 ， 那边中国工厂新与密布 ， 都是一个挨着一个的 。
你可以观察几个数据 ， 我具体数据记不清楚了 ，但是中国企业这几年在越南的投资是比前几年翻了很多番的 ， 本质上就是供应链的备份 。
越南本身离广西很近 ， 然后挨着这个广西广东这些沿海的地方 ， 那么它确实在承接中国制造业转移过程中的时候的优势是比较明显的 。
那河内又在越南的北部 ， 所以那边的中国工厂就非常非常的多 。 而这些东西上 ，因为本身你不是吃螃蟹第一个人， 所以前面已经有大量的人在那边已经做过相应的事情了 ， 所以这个对很多人的挑战来说本身并不难 。其次是什么呢 ？
其次是那边的文化体系跟中国比较相近 ， 加上中国本身就不缺乏能管工厂的好的管理人员和管理者 ， 所以对外输出上能力也比较容易 。
所以这个都通常不会成为最大挑战 。 核心点是你要不要做这个决策 ， 要不要做 ， 你要决定做了 ， 你这边其实很多路径上面都是有很成熟的路径去学习的 。
什么样类型的商品或者说品类是更适合去海外设厂的 ？ 什么样其实没必要 ？
其实你要想就是说如果你的产品本身 ，因为这个我觉得中国今天为止虽然人力成本升高了很多 ，但是如果你综合考虑中国的很多特点的话 ，其实在绝大部分的科技型产品里面 ， 确实中国仍然是全球所谓的产品一条龙生产成本最低的地方 。
所以如果你的产品本身对于这种潜在的关税增长或者潜在的行业的封锁影响不大的话 ， 我觉得海外市场这个事就不一定着急切上议程 。
但是如果你涉及到这些行业问题的话 ， 那我觉得你还是尽早还是考虑这方面事情 ， 特别是当然如果你的业务主体是在海外的话 ， 那么在海外无论是你做一个组装厂 ， 还是说你把一部分的生产环节放到海外， 一部分仍然在国内 ， 那我觉得都是有必要的 。
你们现在投的这几个方向中 ，其实有很多就是纯制造业的企业 ， 对吧 ？ 它可能现在更多的引入自动化 、AI 的概念 。
你在跟这些制造业的创业者 ， 然后工厂的老板去交流的时候 ， 你觉得今天中国制造业的这些创业者们 ，他们在担心什么样的问题 ， 然后他们的痛点或者说困境是什么 ？
我觉得最大的是全球局势的不明朗 。其实我觉得中国人的学习能力 ， 包括现在的自媒体 ， 这个社交网络又很发达 ，其实大家在解决问题的时候的方法论 ， 如果一旦形成 ，是比较容易学习和照搬的 。
但是现在全球的局势上， 我觉得第一个是局势确实很不明朗 ， 所以大家只能猜 。 那有些确定性的东西就是大家也会知道 ， 比如中美的关系 ， 我觉得长期内你要让它向好 ， 这个是比较难的 ， 我觉得是个长期进行的一个态势 。
但具体到什么样的程度 ， 下一波的封锁也好 ， 关税也好 ， 到什么程度 ，其实我们也都在猜的过程中 。
这过程中当然会比较拉锯 ， 所以对很多企业家或者创业者来说的话 ，他们的最大的挑战可能就存在于我这个决策应不应该做 ， 要不要做 ， 什么时候做 ， 时间点是不是对的 ， 这对大家来说都是比较难的一件事情 。
但中国就是一旦做了决定 ， 你说从执行到后面的东西上， 我觉得整体应该不是一个最难挑战的东西 。
所以大家就在纠结中 。
纠结 ， 我能感觉出这种仿徨 ， 就是很多时候他们最大的仿徨在于我要不要做出这个选择 ， 业务上要不要还往海外， 或者是我的工厂要不要往海外， 或者我海外应该怎么弄 。
因为这里面有巨大的不确定性 ， 核心本质是在于没有人会觉得离开自己的舒适区是一件很兴奋的事情 ， 总归是一个自我说服的过程 。
有的人是习惯于不到逼到最后一步 ，他不会做这样的选择 ，但是我倒没有那么极端的观点 。 我从来不认为说什么不出海就出局这种这么极端的观点 ，但我认为如果你有这种雄心或者愿景 ， 做一个大的企业或者是强的企业的话 ， 那么我觉得今天的国际环境甚至不是一个坏事 ， 甚至是一个好事 。
怎么说 ？
因为环境不逼你 ，有的时候你不会做这个选择 。
你需要一些被动的推力 。
对 ， 多一点推力不是个坏事情 ， 对吧 ？ 你在一个舒适空间待得太舒服了 ，有的时候你这动力会不足 ，但今天这么大一个环境的变化 ， 国内经济环境的挑战 ，有的时候你被迫做这个选择 。
你做了这个选择以后， 过了 5 年、10 年回过头看 ， 你可能会庆幸于当年在这么一个环境中的时候做这么一个选择 。
因为如果国内环境一直都很好 ， 海外局势一直都很好 ， 你可能很多事情你就不愿意做了 ， 还是用一个很简单的路径 。
但那样的话 ， 做不成一个全球化的公司 ， 就是人都是在困难中成长的 ， 顺境给人成就 ， 逆境给人成长 。
是的 ， 确实是这样 。 因为我跟一些创业者也有交流 ， 像是我跟宁记的王姐聊了一下， 她也觉得不出海就出局 ， 这是一个对大家误导性很强的一个结论 。
就是她看到很多今天的想要去出海调研 ，因为今天可能调研的势就是最强烈的 ， 大量的这个出海的游学团 ， 大家去中东 、 去美国 ， 各种去看 、 去学习 。
很多人其实可能是抱着一个跟风的心态来去做这个事情 ， 去看海外的这个方向 ，但其中可能有些人并不适合 。
是的 ， 我自己观点也是这样子 。 我觉得像不出海就出局这个观点 ， 它都不是一个成熟的观点 ， 它就是一个媒体的一个标题 ， 这个标题会有传播性 ，但你从一个观点本身来说的话 ， 这个是很难站得住脚的 。
因为首先我觉得没有必要创造这么一个大的一个焦虑感的环境 ， 好像我今天如果没有出海 ， 我就会一定怎么样 。
中国仍然是世界第二大经济体 ， 只要你但凡有点自信 ， 就是这个国家我们的民族一定会长期延续下去 ， 可能会越来越好 。
所以把国内市场深耕好并不是一个错误 ， 或者并不是个懒惰的选择 。 第二个就是我觉得还合理的对自己的行业和自己的公司和自己的个人能力三点做综合的判断 。
所以你的行业适不适合出海 ，有的行业并不适合 ， 对吧 ？ 有些有很强的地域属性 ， 你真强行出海 ， 对你来说不仅是经济浪费 ， 甚至也是资源 、 资金的浪费 。
第二个就是你的公司到底适不适合出海 ， 你的组织有没有这个能力出海 。 第三个就是你个人到底有没有这个心愿 ，有没有这个能力愿不愿意花这个 ，因为这个过程并不容易 。
了解市场调研只是其中的一步 ， 建立管理组织 ， 建立管理体系 ， 跨区域管理对你来说都是更挑战的事情 。 所以我觉得如果这三点上你都适合 、 都适应 ， 你可以考虑 。
如果缺其一 ， 我觉得就不应该再花这个时间了 。
对 ，因为我之前跟一位泰国本地的这个做化妆品平台的创业者交流 ，他说他近一段时间就接待了大量从中国到东南亚去考察的化妆品品牌的 ，其实在国内已经算一个品牌了 ， 就可能一年几亿元的这个销售的金额的这个公司 。他们调研过了一圈 ，他们的结论就是觉得东南亚其实每一个国家你都得做一些比较针对化的一些本地化的策略 ，但是每个国家其实
市场体量都不大 ， 然后你还要考虑说我要不要去本地做一些本地差异化的产品 ， 然后我得到的这个额外的回报比是远远低于我在国内去做这个事情的回报的 。
所以大家考察完一圈的这个结论就是 ， 那还不如回去好好的把中国的这个市场再给做好 。
是的 。
所以我们可以聊一聊就是真正出海做得比较好的一些公司 ， 您也有接触很多像传音 、 像安克 ， 然后包括您其实也之前提过一个结论 ， 就是觉得真正全球化做得好的一个公司应该是在任何一个大陆的销售额都不超过总销售额的 25%。
全球化标准28:51
就您觉得现在您看到的哪些比较好的公司 ， 中国的公司达到这个标准 ，以及这个标准您是怎么定出来的 ？
这不是我定的标准 ， 这是一个官方标准 ， 就是对全球性企业的一个最严格的定义 ， 就是在任何一个单一大陆市场都超过整体销售额的 25%。
因为你叫全球化的企业 ，也就意味着你不是区域性企业 ， 对吧 ？ 但你昨天来说的话 ， 如果你在你的绝大部分收入或者相当比重的收入来自于单一区域的话 ，其实本身它区域属性还是太强了 。
那今天我们的目标企业是谁 ？ 那中国这些企业的目标企业当然是苹果 ， 当然是特斯拉 ， 当然是三星 ， 对吧 ？
你看这些企业是全球化的组织 ， 然后在每个市场都有非常丰富的产品体系 ， 然后销售额一定都不会超过单一市场的 25%。
但中国这个事情上是一个逐步的变化的过程 ，因为很多公司都是利用一些特殊的资源开始在单一市场开始发展起来 ，也跟它产品体系有一定关系 。
比如说你今天你想卖个电视卖到美国去 ， 或者卖个手机卖到美国去 ， 这个是比较有难度的 。 所以你这个产品你肯定一定是从一些新兴市场国家开始出来 ， 所以非洲 、 东南亚 ， 我们看到中国类似的产品遍地开花 。
但是你如果从配件或者从扫地机器人， 你可能就是从欧美开始的 ，因为那个产品本身 。
渗透率很高 。
渗透率很高 ， 适合这些单一的市场 。 所以它这就是一个逐渐的过程 。 那我觉得今天我们看到的点是什么呢 ？
就是好在这一波的创业者首先非常的 ambitious， 我们叫有野心 、 有愿景 。 第二个就是他们非常年轻 ， 年轻有冲劲 ，他们不是一个在现有状况中愿意躺平的一个状况 。
我跟他们其实很多刚才你提过公司的这些创始人都关系下都比较熟 ， 经常会进行一些交流 ，而且交流过程中的时候我也感受到他们也在一个逐渐的变化的过程 。
我给你几个数据和案例也能供你参考 。 就以你说的传音为例 ， 大家都认为传音是非洲之王 ， 可是没有多少人知道今天传音在非洲的整体销售额已经不到自己全部销售额的 40% 了 ， 这 60% 多来自于其他市场 ，也是过去这么多年它就横纵两条线扩展 ， 一个是横向扩品类 ， 纵向扩市场 。
那么那传音就从一个单一的非洲的手机公司真正往一个全球化的多品类的科技型企业在一个转型的过程中在进行迈进 。
那我再说一个例子 ， 大家可能知道安克 ， 我们跟安克也交流比较多 。 那安克最早从做单一品牌安克充电宝开始起家 ， 就是单一的配件 。
可是我再跟大家说一下， 安克旗下有三个品牌 ， 除了安克本身以外 ，但是三品牌还都各有子品牌 。
那除了安克本身这个品牌以外， 它还有 Soundcore，是做所有的音频类的东西 ， 它还有叫 UFit，是做所有的家用安防类的产品 。
那三个品牌今年量都不小 ，而且它今年全年已经扩超过 200 个亿 。 如果看它未来 5 到 10 年的发展 ， 它有很有可能成为下一个 1000 亿收入的公司 ， 这是完全有可能的 。
所以大家可以参考这个方向 ， 对吧 ？ 做更多的品类 ， 然后拓展更多的市场 。 昨天我跟传音聊 ， 我才知道原来他们第二大的市场是巴基斯坦加孟加拉 ， 这两个加起来占了他们 20%。
我没有仔细看过 ， 我好像感觉这是两个很小的市场 。他说其实已经是两个 4 亿人口的市场 ，其实是挺大的 。
是的 ，因为我们作为当然现在是全球第二大人口国 ， 印度已经超过我们了 ， 我们有 14 亿人， 当然觉得绝大部分国家人口都是很少的 。
但是有时候屈沙成塔 ， 就是你当你覆盖的国家数多了以后， 有些虽然看起来一两亿的人口的国家加总起来的数量也不少 ，而且对于它核心人群来说的话 ， 手机毕竟现在是个必需品 ， 所以它基本上所有人群都是它的核心人群 。
新兴市场32:30
你觉得现在聊到出海 ， 大家可能有什么被忽视的 ， 或者大家还没有注意到的趋势 ，其实是应该被注意到的吗 ？
就您实际在调研或者是跟很多创业者交流的这个过程中 。
没有注意到的趋势 ， 比如说 ？
比如说有什么样的机会或者是方向 ， 可能并不是大家关注的中心 ，但实际上其实也有很大的市场 。
如果说机会的话 ， 我觉得是这样子的 。 我觉得首先这个中国人的勤劳和聪明真的是全球独一无二的一份 。
就有的人聪明不勤劳 ，有的人勤劳不聪明 ，但中国人又勤劳又聪明 。 所以在绝对机会面前 ， 特别这几年我很明显的感受到就是出去的浪潮是非常快的 。
我自己身边也有很多朋友以前都投资的 ， 现在也在海外做业务 ，其实大量的机会被很快的填充起来 。
因为这个图其实很好画 ， 这个行业就这么些 ， 路径就这么多 ， 市场就这么多 ， 无非就是说有些市场苦一点 ，因为 low hanging fruit 肯定是最早被人摘掉的 ， 现在剩下的可能就是一个比较难啃的骨头 。
所以它有的时候不一定是一个趋势或者是机会的问题 ， 它在于说你愿不愿意放弃这些东西吃一些苦 。
你比如说今天我还是说那句话 ， 新兴市场国家肯定机会更多 ， 从长期来看的话 ，因为发达国家大家都会关注 ， 所以这些大家伙们早就把它盯上了 ， 对吧 ？
你看这个小米 、 什么华为 ， 这些大的品牌 ， 大疆 、 安克 ， 这都是在这些发达市场的国家去做 。 新兴市场国家我觉得还是有很多的机会值得去深耕的 ，但是它确实面临更大的挑战在于 ， 它不光是一个工作的问题 ， 它也在乎你生活的问题 ， 对吧 ？
你要放弃国内的生活环境 ， 去一个并不熟悉的地方 ， 要学一些并不熟悉的语言 ， 然后去深挖 。 那你要愿意做 ， 我觉得今天非洲还刚开始 ， 那还有很多事可以做 。
但是我觉得很多人去非洲旅游可以 ， 我觉得去那生活和工作 ， 我觉得对他来说应该是个挑战吧 。
你有在非洲实际住过 、 待过 ，有什么难忘的体验吗 ？
我是 18 年、19 年去了三四趟 ， 然后跑了四个国家 ， 核心几个国家 ， 埃塞俄比亚 、 尼日利亚 、 肯尼亚 、 加拿大都去过 。
首先我觉得机会肯定是很大的 ，因为它很原始 ， 它是一个平均年龄 19 岁的大陆 ， 所以人口结构非常好 。
这个大区域上我觉得未来肯定会缔造非常多的机会 ，但是它基础设施是相对比较不完善的 。 虽然中国这些年也援助了不少 ，但是你也知道本身当地人的这个技术工种能力 ， 包括建筑能力都很弱 ， 所以它整个基础设施的筹建我觉得不是一个很快递进的过程 。
但是我的印象特别深 ， 那时候走在街上， 当时有点渴 ， 它不是在一个特别偏的地方 ， 想找一个这个便利店买水 ， 那真走了有十几二十分钟 ， 就硬是没找到一个便利店去买瓶水 。
就可见它那边从零售通路各方面来说 ，在那个时间点上仍然是非常非常不健全的 。 但这几年有没有变化我也不清楚 ，因为我也有疫情 ， 所以快 5 年没去了 ， 明年可能会去一趟非洲 ， 再去看看这几年的变化 。
你觉得在东南亚转了一圈 ，有什么可能你预料之外的 ， 或者你印象特别深的事吗 ？
东南亚我觉得就是一个消费机会很大的地方 。 我东南亚这些国家我都跑得比较多 ， 然后有的时候在单一地方也会住一段时间 ， 去更多感受这些地方 。
你像比如说泰国曼谷 ， 对吧 ？ 消费力非常非常强 ， 极度国际化 。 我觉得那里面很多产品创新的点 ， 中国的酒 、 食品 、 饮料 ， 我觉得大规模的往那走都是没有问题的 ， 消费肯定是一个比较大的路径去发展了 。
越南我觉得也是非常有活力的 ， 这个国家最大特点在于人口都比较年轻 ， 就是以前我们没有这个感受 ， 那中国毕竟是一个平均年龄 37 岁的国家了 ， 当然日本已经 47 岁 、48 岁了 ， 对吧 ？
美国跟咱们差不多 ，但你看看东南亚这些国家很多平均就 20 岁出点头 ， 非洲更年轻 19 岁 。 所以我觉得这个年龄年轻其实还是有很大的好处 ， 就是它消费力很强 ， 它愿意消费 ， 敢消费 。
中国以前也这样子 ， 现在这几年经济环境压力大一点 ， 所以大家可能稍微收着点 ，但年轻人还是敢花钱的 。
他们是每按周去发那个 wage， 就是发那个薪酬 ， 然后每一周发完就花完 。
对 ，因为它如果按月发的话 ， 大部分人半个月可能没饭吃都有可能 。
是的 ，他们属于挣 3000 敢花 3000 那种 。
对 ， 我有听说有的公司更极端是按天发 。
按天发 。
日薪节 。
真正的日结工 。
就是怕你花钱花得太快 ， 拿着钱很快就花完了 。其实行了 ， 人家好像安全感比较强 ， 中国人这个民族性导致了我们安全感比较弱 ， 总觉得说不存钱心里不踏实 。
是 ， 特有危机感 ， 特焦虑 。
特别有点特焦虑 ， 毕竟是个苦难的民族 。
是的 ， 那从投资人的角度来看 ，因为你也投了很多制造类的企业 ， 然后也投了一些软硬件 ， 你觉得投资人的角度来说 ， 可能哪个方向是相对比较难投的 ？
都不容易 ， 都有自己的挑战 。 这里面如果我们去看的话 ， 就是说你比如说消费电子这个品类来说的话 ， 这个品类最大的挑战在于它第一个竞争比较很激烈 ，而且它这个你有时候一步棋踩错了 ， 对你整体的局势上的影响就非常非常大 ，因为它是一个大家都看得懂的一个赛道 ， 它太 ToC 了 。
而再加上这几年巨头比以前就更强势了 ， 对吧 ？ 供应链能力 、 渠道能力上巨头也开始出现 ， 就是出现当年互联网的情况 。
当你有巨头的时候 ， 你的创新能力上是在减弱的 ，因为你更少的创新机会会露出来 ， 这是它的挑战 。
那你说你比如说自动化设备这类型的企业 ， 我们也投了几家公司 ， 虽然发展不错 ，但我认为这里面你想找好的点也不容易 ，因为 ToB 的企业它对于整体的链条管理上又更难 。
它一方面产品创新 、 产品力 、 产品验证 ， 这是从上游的角度 ， 从下游角度讲 ， 它对于渠道 、 对于产业的熟悉程度 、 资源对接 、 能够形成销售 ， 它启动速度必定不如 ToC 那么快 。
所以这就导致了它中间有些挤压效应 ， 导致这个早期公司上也会面临资金的调整的问题 。 那新兴的市场的国家的 ， 比如说像互联网这些业务上面我们也看 ， 那你挑战就是虽然人口基数很大 ， 这个年龄很好 ， 然后大家使用会不错 ，但从变现来看的话 ， 毕竟是个相对来说人均 GDP、 人均收入比中国低很多的一个地方 。
所以它现在广告的变现能力 ， 这方面都需要以更长的时间和维度去看待这个问题 。
那你们现在形成的这样一个投资逻辑是什么呢 ？ 既然每个方向都其实挑战还挺大的 。
投资逻辑38:24
逻辑底层还是相信中国这个每个方面都能长出一些优秀的公司 ，但是你后来回过头去看 ， 互联网在中国即便发展那么好 ， 大家都觉得 VC 在互联网赚了很多钱 ，但其实真正有价值的公司也就是那些 ， 对吧 ？
你也没看到有出现 100 个互联网公司都做得很好的 。 那我觉得每个赛道点上难度肯定是大的 ，但肯定不是广谱的这个机会 ， 就是说好像这个行业随便投都能赚钱一样 ， 它也是需要精挑细选的 。
所以我们以全球化这个角度作为 Beta 来看的话 ， 可能上面四五个行业我们觉得都有星星点点的不错的机会 ， 我们就找这些点 ， 结构性机会就好了 。
有没有一些共同特征你总结的 ， 被你选中的这些企业 ，他们在各自的领域 ？
稀缺性吧 ， 我觉得我比较在乎稀缺性 ， 就是产品也好 ， 包括投研能力也好 ， 一定要稀缺 。 现在就不能以一个传统的思路和逻辑看待一个公司 ， 就是以收入和利润来看待了 。
我觉得收入利润不是个长期能力 ， 我觉得长期的东西就在于说你的技术上面是不是有足够的稀缺 。
所以你看我们在投材料 、 投工艺软件的时候 ， 你就特别在意说这个产品 、 这个材料是不是国内唯一你能做出来的 。
当然也会看待它市场 ， 就是它市场上是不是有需求 ， 你能做出来它没市场也没用 ， 这个稀缺是比较重要的 。
那如果我们投自动化 、 投消费电子 ， 我们就在意它高成长 ， 能不能本质上尽快地跑到行业第一 ， 垂直行业第一名 ，因为第一名本质也是稀缺 ， 就是它一定要在一个好的升位 。
我们对于那种所谓大赛道 ，但是你排名中后 、 中部 ， 然后虽然有收入有利润的这种公司 ， 我们是不太感兴趣的 ，因为这个东西就是它没有行业号召力 ， 它不能影响一个行业的未来 。
但似乎看起来你投的这些偏制造类的 ToB， 你可以大概讲讲你现在主要投的几个比较有代表性的项目 。
我可以挑一些我们讲一讲 ， 消费电子大家会比较熟悉一点 ， 我讲几个大家不熟悉的领域 ， 比如说我们看看设备和自动化类目上面 ， 我们去年大概投了一个公司叫海航科技 ， 它是做全站自研的海洋大型船舶清洗设备的 。
就洗船 ？
洗船 ， 这个需求量大家也比较容易理解 ，因为中国这几年造船 ， 包括远洋海运 ， 量都非常大 。 那船这个设备两年多需要回船清洗一次 ， 这个公司做大型设备 ， 单单设备价格可能 350 万左右 ， 今年已经做了几个亿的收入 ， 可能大几千万利润这么一个水平 ，在创业仅仅三年过程中的时候 。
然后这个公司不仅做国内市场 ， 现在也有海外订单 ，在中东 ，在日韩都开始有订单过来 ，因为海洋船运输是一个全球性的事情 ， 这个品类上只有他们这一家能够把这个产品做出来 。
洗船是一个很有壁垒的事情吗 ？
从技术角度来讲的话 ， 用水洗高压水手流替代原有的用沙枪进行冲洗 ， 这是件不容易的事情 ，因为你要用超高压的水枪去用水泵去把这个事情清洗干净 ， 确实在技术上难度还是蛮大的 。
所以这公司研发也很长时间 ， 这也解释为什么它的毛利 、 净利水平都不错 。 那第二个点就是说 ， 当然这公司也会做业务的延展性 ，ToB 企业也有这个属性 ， 就是你洗完船也要喷漆 ， 船舱内也要清洗 ， 所以产品线从明年开始也会陆续上新的产品线 。
所以我觉得这个市场肯定是一个百亿级的全球市场 ， 然后这公司如果能做到行业头部的话 ， 应该会是一个几十亿收入的公司 。
我记得你们还有一个项目是做那个叫什么折镜 ， 还是叫什么 ？
那个时候有一个材料叫麦卡兰斯 ， 叫平面超透镜 ， 那个材料本身 ， 那就是我们在研究光学的时候 ，因为光学嘛 ， 我们投消费电子类这个品类 ， 所以对光学肯定是很在意的 。
就今天为止你想你选手机最重要在乎的是什么 ？ 你选手机最重要在乎的是什么 ？
拍照 。
摄像头 ， 对吧 ？ 就一定要拍照好看嘛 。 所以这个镜头本身是一个现在手机里面主要一个竞争点 ， 已经没有多少人在乎里面的这个算力快不快 ，因为你反正你最多就玩个王者嘛 ， 你就不用拿去搞什么大模型之类的 。
所以拍照会是一个很大的一个学痛点 ，但镜头这个行业已经是一个数百年都不怎么变化和演进的行业了 。
我们投这个企业是应该是国内 ， 我甚至可以说是全球目前最领先的用光刻机带刻玻璃 ， 从而实现透镜效果的这么一家企业 。
应用场景也非常非常广泛 ， 从手机到各种类型的消费电子 、 摄像头 ， 到可能一部分的军工 ， 都能进行使用这种类型的产品 。
所以这是一个非常广义的 ，有很强颠覆性的科技创新企业 。 当然这些企业就说了就是稀缺 ， 就国内甚至全球目前唯一能规模化量产的就只有他们 。
听起来它面对的是一个巨大的市场 ， 为什么它今天依然是一个很小的体量呢 ？
所有的技术到产业导入本身都有一个我们叫做平滑期的一个过程 ， 就是一个行业它形成大规模的爆发 ， 要形成去替代的话 ， 它不可能是一个一出来就过程 ，因为 B 端企业做决策不像 C 端 。
今天我用一个抖音广告触达你 ， 你觉得这个事情听得很靠谱 ， 你当场下单我就给你成交 。 但是你想想看 ， 这是一个 B 端企业 ， 一个手机厂商在决定用一个镜头 ，TYDI 一个镜头的时候 ， 它是一套体系和决策体系和流程的 ， 比如说你能不能上量 ， 我要做你做大量的评估 ， 量产以后质量能不能保证 ，因为你影响的是我上一台手机的未来这个整个
的品质 ， 这些管控的问题 。 再加上说你手机选型换型本身也需要时间 ，也是不是说你今天决策明天就能够选型换型 ， 就能够新品就能上线的 。
所以这个评估过程就我们在看的不光是像手机这个行业 ， 像车上更明显 ， 你一个新技术在车上应用 ， 没有 5 年的产业导入根本就不可能实现的过程 ，因为它还涉及到安全性问题 ， 对吧 ？
你还不能说你觉得好就用了 ， 用了万一出现安全性问题算谁的呢 ？ 所以它确实需要一个时间点的问题 。
但是我们今天比较惊喜地看到 ， 就是这公司已经开始已经在产业大爆发的前夜了 。
我记得你们还投了一个安防类的企业 。
安防是我们做消费电子类的一个产品 ， 叫智霖 ， 这公司在海外 ToC 的安防摄像头是一个现在类刚需了 ，因为全球经济不好 ， 所以海外的这种安全事故也频发 。
这公司 21 年成立 ， 反正短短几年吧 ， 今年也有接近小 10 亿的收入 ， 增长速度还是非常非常快的 。
像安克 ， 包括我看传音昨天也在说 ，他们也在做安防 ， 就安防是大家看到的一个大需求 ， 为什么这样的小公司你觉得还有机会呢 ？
主要还是因为前三名就是 Google、 亚马逊控制的公司占了整个市场的 94%。 但我们在投这种消费电子类产品的底层逻辑在于我们在赌中国企业在替代欧美和日韩 。
那你就是说一个 94% 被欧美日韩企业垄断的行业 ， 它产品创新能力已经是比较固化和僵化了 ， 中国企业完全有能力去打破这个固化和僵化 ， 占有更好的氛围 。
那么这个过程不是只发生在安防摄像头里面 ， 你看看手机这个市场 ， 咱们别说 10 年前 ， 你有印象 5 年前的手机行业格局是什么吗 ？
没有很大印象 。 小米 、 华为 ？
那个时候还没有那么多 ， 那个时候可能不要说 5 年吧 ，7、8 年前吧 ， 那个时候可能还有那些三星 ， 当然三星现在也在了 ，但是还有最早的时候你像摩托什么索尼爱立信 ， 那时候国产手机都做一些很简单的机型 ， 什么波导那个年代的事情 。
如果是 10 年前的这个维度来看的话 ， 那你看今天的手机行业格局是什么 ？ 就全球现在前 10 大手机公司 ，8 家中国企业 ， 只有韩国的三星和美国的苹果 ，但这两家企业占全球市场的份额也都有 20%。
所以你知道中国企业占了半壁江山的量级 ， 这是非常非常夸张的 。 那不说手机 ， 咱们说汽车 ，以前你想过会买辆国产车吗 ？
但今天我觉得你要买辆车 ， 你脑子里想的东西肯定不会是想宝马和奔驰 ， 你脑子里肯定在想我是买理想还是买蔚来 ， 还是买比亚迪 ， 还是买 whatever， 对吧 ？
就是国产车会成为你的首选的概念 ， 就是这就是一个中国典型的品牌升级 ， 产品力升级完成以后， 它一个很大的改变 。
所以如果这个事情在手机和汽车这种最尖端制造里面能发生的话 ， 你就一定要相信在其他行业上一定会发生 ， 就是不可能在一个安防新企业是欧美这几家公司垄断 94% 的市场份额 ，因为这个他们产品已经不创新了 ， 就还是非常传统的一些思路在做这个事情 ， 所以中国企业一定会有机会 。
明白 ，但其实这些企业都还是在比较早期的阶段 ， 对吧 ？ 很多可是天使轮 、A 轮 、Pre-A 的这样的一个阶段 。
云时做一个 ，其实现在看来体量肯定不是最大的 ， 现在你们大概体量管理规模是多大 ？
我们大概 20 个亿左右 。
20 亿人民币 ？
对 ，20 亿人民币左右 。
体量肯定不算是最大的一批这个 VC， 你觉得你们去投资这些企业 ， 尤其是你说比较有稀缺性的企业 ，有技术壁垒这些企业 ， 你们有什么优势呢 ？
基金优势46:15
因为这些早期的企业它肯定不只需要钱 ， 对吧 ？ 它需要一些实实在在的资源的帮助 。
如果你要真排序的话 ， 这个投资机构之间竞争就那么几个维度 ， 第一个是决策效率 ， 决策效率永远比什么事都重要 。
它可能不是只需要钱 ，但它首先要的是一个快的钱 ， 就是你这个事你别磨磨唧唧弄得嫌特长 ，因为创业公司本身没有一个创业公司 ， 特别早期创业公司的 CEO 愿意把大量时间花在融资上的 。
我相信你聊过很多 CEO， 融资他们说肯定是个痛苦的过程 ， 对吧 ？ 你要聊很多机构 ， 然后很多机构清掉时间很长 。
你只要证明自己 。
决策效率是很重要的事情 ， 所以我们一直保持一个扁平化的高效决策体系 ， 这样好处在于在早期项目的时候能够尽快地达成共识 ， 然后让 CEO 把核心的时间都花在业务上面 。
所以我认为这是排第一位重要的 ， 对我们来说 。 所以我们长期保持我们现有的管理体系和组织架构体系 ， 就是为了这件事情的发生 。
你们现在只有 10 个人，20 亿的人民币的规模 10 个人。
对 ，10 个人， 然后我们 IC 也非常非常简单 ， 就是一切都从简化 ， 然后管理也非常非常扁平 ， 这样的话就保持这个效率的问题 。
那第二个点就是什么 ？ 就产业资源仍然非常重要 ， 就它是不是需要钱 ， 它需要产业资源 。 所以我们到今天为止 ， 我们百分百的钱来自于民营 ， 那这民营大部分都会有产业相关的资源 ， 那就无论做什么行业 ， 我都可能能把一些相关的产业方带给你 ， 对吧 ？
特别对我们投材料来说的话 ， 它下游需要场景端 ， 那我们有很多场景端的产业 LP， 这是我们可能能做的第二件事情 。
第三件事情就是我们觉得既然融资是件难的事情上面 ， 那么我们就应该把这事做好 。 所以在选择好了企业以后 ，在后续的融资的时候 ， 我们帮的忙是非常非常多的 ，因为我们有人民币和美元 ， 我们是 19 年成立以后， 可能国内市场不多的双币种基金 ， 加上我以前大量是美元背景出身 ， 我在鸿泰也是做人民币 ， 所以我两边的后端的投资人资源
还都比较多 。 所以很多项目我们投完以后， 就会在后续融资的时候我们帮比较多的忙 。 那第四件事情我认为觉得非常非常重要 ， 就是全球化的认知 ， 就是我们在这个点上我们是一个很密集的在补充我们认知的过程 ， 我们不认为我们有全级的认知 ， 我们也在不断学习和迭代 ，但是我们就看这件事情嘛 。
但是你知道海外其实对很多人来说是缺乏洞察的 ， 就是他可能对一个市场了解 ， 觉得我这个市场卖欧美怎么样 ，但是你的产品卖土耳其怎么样 ， 你知不知道 ？
那有些问题我们当然能回答你 ，但有些问题我们也回答不了 ， 回答不了我有产业方嘛 ， 那他们也可能在土耳其有业务嘛 。
所以认知永远是能帮他做出更准确的决策 。 所以一个 CEO 需要什么事情 ？ 他就需要快速的钱 、 好的产业资源 、 足够好的认知 ， 这一系列东西才是他未来能够获胜的法宝 。
所以其实你们更多的强势 ， 你刚才反复提到有很多的产业 LP 的这些 ， 可以给大家一些实实在在的帮助 。
对 ，是的 ，是的 。 到今天为止你在中国这个市场上， 特别到今天一个以制造为核心投资的出现逻辑当中的时候 ， 你如果没有产业资源 ， 你想脱离产业资源做投资 ， 我不能说不可能 ， 我觉得是非常非常困难的 。
然后你刚才还提到一个点 ， 就是虽然你们今天是双币种 ， 然后一部分的资金是人民币 ，但是都是民营企业 ， 没有拿政府的钱 ， 这个是刻意为之还是确实找了没找到 ？
初期肯定是没找到 ， 现在我们也会有 ， 目前陆陆续续也会有一些 ，因为你这个基金规模在扩大过程中的时候 ，在今天的人民币这个市场中的时候 ， 如果你完全脱离政府 ， 想做到一个一定规模体量的人民币基金是几乎不可能的 。
所以对于我们来说也要与时俱进 ， 然后去调整我们的产业结构 ，LP 结构这样子 。
你们讲人民币基金的做法可能是不是和别家有些不一样 ？
我还是比较注重跟我们本身投资的项目或者是产业方向的一些协同性 。 政府这股力量 ， 我觉得在中国这种现行的经济体系中的时候 ， 是一股非常重要的力量 ， 就是你是不能忽视的 。
如果你合理的或者是很好的运用和它的合作点的话 ，其实对于你无论是供应链成本层面的降低 ， 还是你业务的扩展 ， 都是有正向效应的 。
我解释一下什么叫反投 ，因为今天很多基金去募资的时候要面临一个情况 ， 就是如果你要拿政府的钱 ， 那么你投的这些企业很多你要去这个政府当地去设厂 ， 对吧 ？
要去招人， 你要实实在在帮当地政府解决一些实在的问题 ， 你要纳税等等。 所以很多时候你就不得不去做一些选择 ， 它可能不一定是你设厂最好的地方 ，有时候你要去做一些妥协 。
是的 ，是的 。
但是你们现在的很多的做法其实可能是先去一个地方设厂 ， 然后再去考虑拿一些政府的钱 。
是的 。
你们是优先选一些最好设厂的地方 。
对 ，因为这样子的话其实它变成一个互相都是多赢的一个局面 ， 就是在这过程中的时候 ， 政府招人领导大了 ， 它合适的企业 ， 企业选择它最合适落地的政府 ， 就是好的树长在合适的土里蛮重要的 。
那我们基于这个过程中的时候也获得了一定的政府资金的补充 ， 我觉得可能就三个人就会同时满意 。
如果你反过来做这个事情 ， 比如说你先拿了地方政府的钱 ， 再去思考这个钱我应该投什么项目来反投你 ，其实就有点本末倒置 。
最后导致的点就是你可能会因为我要完成反投 ， 投一些你可能不在你原定投资策略里面的项目 ， 然后这个项目也不一定是按照自己的思路在一个最适合自己建厂或者是发展业务的地方发展了 ， 这个就会导致最后的结果不一定是所有人都满意的 。
市场冷暖51:29
今天其实一级市场的投资还是面临很多的挑战的 ， 各种各样的新闻 ， 很多时候是让大家瞠目结舌的 ， 对吧 ？
很多这个 LP 去追债 ， 对吧 ？ 还有各种大家其实很多时候一些可能行外的人对这个行业的看法可能就有一些悲观 。
您实际在这个行业待了这么多年， 有非常多年的经验 ， 您看到这几年一级市场的变化 ， 您的感受是怎么样的 ？
以及你们现在实际面临的情况 ， 比如说募资上有没有一些挑战 ？
大环境肯定不如像以前那么挑战 ， 我觉得这个东西到也不能直接归于一级市场 ， 就是广谱的所有行业我觉得今天为止都没有以前好做 ，但你也不要说是只是国内的问题 。
你今天以全球市场看这个问题上， 全球哪个国家行业过得都也挺挑战的 。 就是到一定时间点以后， 就组织会上升 ，其实这个全球各个国家也会上升 。
就是在今天一个体系上面 ， 我们从意识形态开始 ，all the way 到地缘政治的很多问题上面都会面临一个很大的质疑 ， 就是说以前的路径上是不是一个重复可依赖的路径 。
所以不光中国看到这个问题 ， 美国也看到这个问题 。 那回到你刚才问的这个问题 ， 就一级市场的挑战我觉得是一个积累的过程 。
一定程度上面来说的话 ， 我觉得早期的一级市场的发展其实是超过它应有的发展速度的 ， 特别是中国 。
我们从一个创投我记得印象特别深 ， 我 2013 年从耶鲁毕业的时候回中国 ， 那时候我们耶鲁 17 个中国学生 ， 都没有人愿意做创投的 。
那都去做什么了 ？
最第一优先级选的是投行 ， 很多人去香港 ，在美国留了美国去做投行的 ， 然后其次有同学做 PE 的 ， 可能是我们唯一一个做 VC 的 。VC 那时候是没人瞧得起的行业 ， 就没人愿意去 。
为什么 ？
可能环境规模小 ， 工资给得低 ， 我觉得可能是这些问题 。 我不知道 ， 就是每个人选择我不能代表他们说的事情 ， 反正我比较想高科技 ， 所以我就选这个行业入行了 。
当时你去的是高龄 。
我在高龄 ， 然后你这几年就看得很明显 ， 就是后浪推前浪 ， 我们也算入行相对早的人， 就被这一波推起来 ，也运气好吧 ， 赶上移动互联网这个大趋势 ， 然后再一说好的平台你也去 ， 就慢慢推到现在这个位置 。
但是这个 VC 从一个短短的 10 年吧 ， 可能从一个其实没到 10 年， 你回到鼎盛可能 17、18、19 那个时间点 ， 短短 4、5 年时间 VC 成为一个趋势说武行 ， 谁都要搞 VC 这么一个 ， 就创投这个词成为一个大的热门词 ， 然后你创投基金就规模量大到不得了 。
但是中国这个大环境上面 ， 真的需要融得下这么多创投基金吗 ？ 或者真的需要这么多投资人吗 ？ 高峰期的时候我们有 2 万个 GP， 我印象特别深 ， 我就不怕你笑话 。
我 2017 年的时候参加一个活动 ， 我第一次参加一个活动 ， 我发现那个活动现场投资人比创业者还多 。
是吗 ？
就那次让我真的印象觉得说好像这个行业也有点奇怪 ，也有点变质了 。 然后那个时候也反正有大量的评选 ， 大量的评奖 ， 投资这个行业搞得跟娱乐行业一样了 。
那今天又我们又回到理性 ，是吧 ？ 我们这个行业从正确的行业定义里面 ， 我们叫金融服务业 ， 金融服务业的重心在哪 ？
在我们是个服务业 ， 核心服务的人群是创业者 ，是企业家 ，是他们在前位 ， 我们在后位 。 本身就是一个支撑性行业 ， 你就找准支撑性定位 。
就 VC 的市场不应该大到过传统金融 ， 传统金融是中国更广义的普惠金融 ， 让更多人受益 ，但 VC 就应该服务于最顶尖的创新人才 、 创业人才 。
那如果今天我们你看到这么多挑战 ，其实本质原因是中国有多少顶尖的创新人才 、 创业人才或者创业公司需要被得到支持 ， 得到 VC 这个资产 。
那么我觉得就是说在目前这样一个大的行业发展浪潮中的时候 ，VC 只要做好自己分内的事情 ， 我觉得就有生命空间和生命力 。
只是说绝大部分人在这个过程中一定是迷失的 ， 一定是找不到的 。 我们也曾经有过这个过程 ，也痛苦过 ，也不确定这个过程能不能投得好 ，也是在一个过程中摸索 。
所以我之前跟你聊嘛 ， 我们叫摸的石头过河嘛 ， 今天我仍然在摸的石头过河 ，也有很多东西看不清楚 。
我不认为我有传统时间能力上能把所有事情都想明白看清楚 ，但你八成清楚 ， 然后百分百相信就是对 ， 你就做好了 ， 你也不需要看得百分百清楚 。
所以这个行业初期的过程可能对于我们来说 ， 我觉得机会挑战都会有 ， 挑战就是大环境不好 ， 所以你跟所有人一样 ， 同样面临着这个募资难 、 推出难的事情 。
但是好处就在于说 ， 你这时候就少了很多所谓的无谓的焦虑感 ， 你可以真正关注在我们不是没有 peer pressure， 没有必要比规模更多关注在我怎么把我投的这个领域投好 ， 把这事做对的事情上面 ， 这可能也是不多的好处吧 。
现在很多一级的创投的年轻人其实挺迷茫的 ， 很多人可能被迫离开了这个行业 ， 很多人可能主动离开 ，但也不知道下一步往哪走 。
你可以讲讲你当时的一个选择吗 ？ 因为 2019 年你从鸿泰是一个合伙人的身份出来 ， 然后那个时候消费其实还非常的热 ， 很多人那个时候都在一窝蜂的在看很多的消费的项目 ， 当年也有很多明星的创业者 、 明星的投资人。
那个时候你出来是怎么去做这个选择的 ？ 是看到了什么机会吗 ？
我觉得投资本身是一种自我价值观和认知的自我表达 ， 就是投资最核心的东西 。 你看到什么事情 ， 你愿意看到什么事情 ， 你相信什么事情 ， 你愿意相信什么事情 ， 决定了你的投资 ， 对吧 ？
我觉得我的成长过程算是比较顺利的 ，因为从 2013 年开始入行 ， 进到高龄一个比较好的平台 ， 赶上移动互联网 ， 到后面工作几年，2016 年就变成了鸿泰的管理合伙人， 管理合伙人做了两年的时间 ， 管理一个 20 多人的团队 。
到 2019 年这个时间点上，6 年时间上面其实我每年都是在对自己的投资的思路上做很强的反思的 。 可能在 2018、2019 年那个时间点上， 我的反思就是说 ， 如果我真正意义上面想对我自己的投资或对未来观点上做一个很清晰的自我表达 ， 我只有一个方法 ， 就是我找到一波信任我的 LP， 然后一起做这样一个事情 。
所以因为资金的属性也决定了很多投资的策略 ，但是我们那时候就有一个比较小的简单想法的投资策略 ， 然后去找这个资金的属性 。
所以从那个时候我相信出海这个事有可能会有一点机会 ， 特别是互联网出海 ， 去非洲可能会有一点机会 。
我们找到传音 ， 到陆陆续续沿这个思路上才长成今天现在的我 。 所以你要问我本质的原因 ， 什么是我一个最大的 drive 说让我做这个选择 ， 我觉得其实还是回归于内心本身 。
我追求一个比较纯粹的投资 ， 就是你需要依照自己对这个世界的理想状况去构建这个世界 ， 你这构建过程就需要找到好的合作方 ， 找到好的项目 。
那你要把这个事情实行成 ， 你就必须有一个自己的平台 。 所以就这么简单一个道理 。
你对这个世界的影响中可能构建是什么 ？
三大信念57:37
我们自己在看的时候 ， 我们分几个维度 。 第一个就是我们底层 ， 虽然有的时候跟别人讲我们在投出海 ，其实我们底层相信三件事情 。
第一个我们在相信交叉科学必然带来科技创新中最主流的一件事情 ，因为我以前是搞过物理竞赛的 。
交叉科学 。
交叉科学 。 但是今天为止我们看到的 ，因为以前我们在投互联网的时候 ，其实本质上是信息技术科学的延展 ， 我们都是在以硅基为核心的基础上面延展出来的信息技术科学 ， 然后出现了互联网 ， 出现了软件这条路径 。
但是整个世界的构成上不是基于信息技术科学的延展的 ， 它有材料学 、 物理 、 天文 、 地理都在发展 ， 对吧 ？
今天为止我们很明显的感受到行业之间的交叉比以前更为密集 ， 信息技术科学在跟生物 、 生命科学在跟物理 、 化学经文都在进行交叉 ， 形成未来世界的构建 。
所以你看我们投的业务上很广谱 ， 我们有沿着单一的软件这个事情在投资 ， 我们有投材料 ， 各种先进的材料 ， 麦尔兰斯也是工艺创新 。
所以科技交叉这个事情上面带来非常多的创新机会 ，而且我们在这个临界点 ， 就是你问我今天创新比以前多还是少了 ， 很多人说比以前少了 ， 我看到的事情是比以前多了多的多 。
因为以前它很单向 ， 它创新就是无非就是商业模式创新 ，P2P、O2O、B2B、C2C， 各种交易平台 ， 这个连这个你可以网上订人送外卖 ， 你可以网上订个车 ， 这都是商业模式这样的创新 。
但今天我们看到的创新是非常广义 ， 我们看到很多前沿材料 ， 起先想都不敢想 ， 就是我们前段时间建一个公司 ，是做空中取水的 。
空中取水 。
就是这个设备每天能产 10 公斤水 ， 就是利用空气中的水 ， 解决水资源的问题 ， 这是个巨大物理材料创新 ， 你从来以前听都没听过 ， 你也想到 ， 哎 ， 我而且是个无源的 ，不需要电 ， 它又不像以前什么让空气变干的那个机器一样 ， 它就是不需要电 ， 自然就取水 ， 用材料创新来进行做 。
也不烧火 ，也不是蒸发 。
不需要任何东西 ， 就是个材料创新 ， 这样的话就把水源取了 ， 这样的话对一些无水地区就解决这个核心问题 。
所以你今天让我看到 ， 我能看到很多这些有效的创新全是在交叉科学这个维度上进行发生的 。 那第二个是你问我相信什么 ， 我相信中国企业的全球化 ， 中国企业在航海走 ， 所以全球化确实是我们一个很大的一个主题的思路 ，但这个东西是非常非常的重要 ， 对吧 ？
然后对今天来说 ， 中国从一个大国往强国迈进过程中的时候非常非常重要 ，因为中国企业如果做不了全球化的企业 ， 中国一定不会是强国 ， 它只能成为一个大国 。
那第三个是你问我特别 believe 什么事 ， 我们特别 believe 可持续发展 ，因为我们在这个点上世界已经到了 ， 或者地球已经到了一个我不能说很危险的时候 ，但是你会有很强的感知 ， 就我们气候变化 ， 气候的极端天气越来越多 。
是的 ， 今年很明显 。
非常非常明显 ，其实我们每年都说今年很明显 ， 只是每年比前一年更明显 ， 今年台风的数量咱们就不用说了 ， 对吧 ？
我最近在深圳 、 香港 ， 我每次来都遇到台风 ， 然后今年你看都 11 月份了 ， 我还穿个短裤 ， 很多地方还有十几度的温度 ， 你这是以前是不敢想象的 ， 对吧 ？
现在四季都不明 ，而且这个极端天气的问题 。 所以我觉得从一个投资来说 ， 科技向上来说的话 ， 确实在可持续发展中的时候 ， 我们也在做一些投资 ，但这个是广义环境的可持续发展 ， 就是那些材料创新 ， 对于环境的保护 ， 我们一直在关注这些事情 。
那另外一个维度上我们也在关注人的可持续发展 ， 对吧 ？ 人要更健康 ， 我们当然我们本身不太投医疗 ，因为我们对这个还不是我们一个主要的一个方向和领域 ，也不是我们认知范围内的事情 。
但是我们对于人的健康 ， 这个我们叫健康医学 ， 非严肃医疗部分的东西 ， 我们一直在花时间去研究去了解 。
所以对于这三个方向的专注 ， 就其实决定了你们现在像你说的 ， 可能全球化确实是其中很大的一个主题 。
是的 。
所以现在投下来 ， 你会觉得这几年的整个创投的环境是比前几年你觉得更糟糕了 ， 还是在某些方面其实更好了 ？
心态更好了 ， 环境恶劣了 ， 就大家在一个差的环境中的时候更适应了 。 我觉得人的这个适应性还是很重要的 ，其实本质上就跟新冠病毒一样 ， 它只要不能杀死你 ， 它只会让你变得更强壮 ，因为你的抗病毒能力在增强 ，其实对我们来说也是一样子的 。
环境好当然好 ， 对吧 ？ 你这个考试做简单题目 ， 分数高大家都高兴 ，但是环境不好的时候 ， 仍然有人给考得挺好的 。其实它人在社会中， 包括企业竞争也是一样 ， 它是个相对位置概念 ，不是绝对位置概念 ， 你只要做得比大部分人好 ， 你就是行业上你就是领先了 。
我看到你提到你们这几年的成绩 ，其实是要比行业可能 70% 以上的人做得好 。
我们业绩还不错 。
你刚跟我讲那个概念可以再说一下 。
它就是有一个统计上面基金的这个叫前 1/4 分位 ， 就是通常横向对比 ， 我们在应该比前 1/4 分位要数据还好不少 。
因为今天很多的资金可能投资的平均值是低于 1 的 。
是 ，是 。 这个坚持下来确实不太容易 。 我觉得可能你问这个问题 ， 本质想问我这个原因会怎么总结 ， 我试着去总结一下这个原因 。
我觉得第一个就我们运气比较好 ， 这还真的不是能做判断的问题 。 因为 2019 年这个年份比较特殊 ， 我们成立于 2019 年年底 ， 然后 2019 还疫情了 ， 然后我是个湖北人， 所以疫情对我的感知层面上是超过对一般人的 。在那个环境下就会人就变得迷茫不确定 。
所以本身我们又比较谨慎在做投资这件事情上面 ， 所以在 2021 年那个时间点上， 我们就没有怎么太多投资 。
所以这本质上也导致了我们的方向性跟市场绝大部分主流机构的方向就没有重叠性 。 所以你刚刚问我为什么没有投新消费 ， 为什么没有投这些东西 ， 就是我们就是因为这个原因 ， 所以是一个比较重要的原因 。
我想如果基金成立于 2018 年， 可能环境更好一点点 ， 我们的规模更大一点点 ， 我不可能等三四年不投资吧 ， 所以我应该 2019 年、2020 年又要开投很多项目 。
现在为止可能跟我们的投资就会有比较大的偏差度了 ， 我觉得这可能是解释了一个问题 。 但你说如果再晚一年成立 ，2020 年成立的话 ， 应该也没有我们今天了 ，因为 2020 年应该是很难募资 ， 对吧 ？
因为那个时候有疫情嘛 ， 新的 LP 在那边 。 所以就是赶上 2019 年这个时间点 ， 可能就是运气的成分的问题 。
第二个问题就是我们的心态还是比较好的 ， 我们整个团队就是不太着急于在对一些不确定的东西上面下判断 ，不着急于短期证明自己 ，不追求所谓的规模 ， 这是我们以前定的几个原则 。
所以我们在内部 ， 无论是内部讨论问题 ， 还是内部 KPI 考核的时候 ， 对这些所谓的最应该传统机构进行量化的 ， 比如投几个项目 ， 投多少金额 ，IR 多少这些事情上面 ， 我们都是没有约定的 ， 就是希望大家去对看得好的事情去做判断 ， 看得清楚的事情做判断 ， 然后不要以规模为优先 ，而以项目为优先 ， 这是第二点 。
第三点就还是我们做事还是比较追求价值的创造和价值的转移吧 ， 就是你最后一个人也好 ， 一个公司也好 ， 你能得到认可 ， 你能产生价值或者经济收益的核心原因在于你为这个社会或者为你的合作伙伴创造的价值 ， 对吧 ？
所以一个基金价值是什么呢 ？ 我们能对贝多企业带来什么呢 ？ 就是你能不能带来相应的产业资源 ， 能帮助它进行成长 ， 然后能不能带给 LP 除了财务回报以外的认知 ， 这个我们也放在很高维度上面 。
但是当你把这些事情做好的时候 ， 你可能其实其他的那个最朴素的投资的问题可能已经解决了 ，因为你如果做不对的话 ， 你其实带不来认知 ，也带不来这些资源 。
那今天其实你需要找到一群很愿意配合你 、 很耐心的 LP，因为今天确实让很多投的项目 ， 可能很多公司就是面临短期内难以上市 ， 然后投资回报短期内也看不到很明确的这样一个情况 ， 你需要一批能够长期陪伴你的 LP。
对 ， 我需要一帮能够长期陪伴 、 相信我们的 LP， 我也需要一帮能够长期陪伴且相信我的团队 。
你觉得今天你在创投行业工作了这么多年， 依然还有动力来去一年看个上千个项目 ， 可能就出手 5 个项目 ， 觉得你今天工作的动力是什么 ？
这跟你本身的价值观是有很多关系的 ，因为 VC 是一个极度延迟版状态的行业 ， 首先商业模式我们是很差的商业模式 ， 全世界最大的商业模式就是这个 ， 它没有管理体系 ， 你今天不工作明天就没饭吃 。
它不像任何业务 ， 你做一做它有存量的东西 ， 对吧 ？ 你今天把公司做起来了 ，在那个量级里面 ， 它自然会运转 ， 它自然会销售 ， 我们不是这样子的 ， 你今天可以不看一件项目 ， 那你明天就没饭吃 。
所以这商业模式是这样 ，而且特别特别的非标 ，因为我 10 年前入行的时候在看的是互联网 ， 今天我能看互联网的机会已经很少了 ，因为没有互联网创业的机会 ， 我们在看各种材料 、 新兴的东西 。
所以它的很多经验不仅对你来说不是一种帮助 ， 甚至是一种制肘 ，因为它投资方法论是完全不一样的 ， 所以它需要你不断的迭代和学习 。
第三个它极度难培养和极度难传承 ，VC 这个行业想培养人和带人是很困难的 ， 它不是标准化流程 ， 它不像投行或咨询公司 ， 它有自己所谓的方法论 ，有自己的套路 。
你说一个行业你用单一视角去看问题 ， 都是很难的 ， 它需要一个全球化思维 ，而特别对于现在的投资来说的话 ， 跟以前又更不一样 ， 它对你认知要求就更高了 ，因为你要对很多事情进行判断 ，因为它不是个商业逻辑 ， 它有的有政治逻辑 ，有国际局势的逻辑在里面 。
所以我们以前总说要看四件事情 ， 叫 PEST， 政治政策的 、 经济的 、 人口结构环境的 ，以及技术面的东西 ，以前只用看 T， 只用看技术面的东西 ， 今天前面三个都比后最后一个重要 。
可抗力太多了 。
可抗力太多 ， 所以它对你要求也很高 ， 所以这个商业模式本身是很差的 。 那这个行业本身你从投一个项目到项目先退出 ， 实验期间真正进行受理周期也很长 ， 所以过程中的时候 ， 我对于入行 ， 包括我们同事也是一直在说这句话 ， 我说你首先得热爱这个事情 ， 那你热爱什么呢 ？
它给你的经济满足是很长期的 ， 那就是说你得对前沿的新鲜的科技感兴趣 ， 你得对世界的这种认知要极度的好奇 。
第三个 ， 你得喜欢跟最牛的创始人一起聊天 ， 那如果你的价值观或者你的喜好就这三个点的话 ， 那 VC 是最好的行业 ， 都能满足 。
你没有一个行业像我们一样这么舒服 ， 每天在公司就跟人聊天 ， 还是跟聪明人聊天 ， 然后我们的比较底层 ，因为他是创业者 ，他如果想跟你达成合作的话 ，他一定会把很多对底层的思考真实的告诉你 ， 然后他会讲很多他的洞察 ， 讲很多你的技术 ， 所以你能看到最好的技术 ， 你能见到最好的人， 你能对这个世界越来越清晰 、 越来越了解 。
我觉得从某种意义上它也是最能满足我自我价值实现的一种 。
年轻建议1:07:36
最后想请你给一些可能确实很迷茫的一些还在投资行业 、 就是一级市场的人一些建议 ， 可能大家现在确实很多年轻人是很迷茫的一个状态 。
克服迷茫有几个方法 ， 我觉得投资这个事情上面 ， 数字里面东西大家不一而足 ，有不同的方法论 。
我觉得我自己掌握几个东西吧 ， 我觉得第一个叫点线面 ， 投资是要 connecting the dots， 就是连接不同的点 ， 所以它就一定要把这个点线面的东西串起来 ， 就是投资如果像这样做好的话 ，不能是单向的 ， 我就了解 SaaS， 或者我就了解某一个细分领域 ， 这个很难把投资做得足够好 。
跨领域的认知 、 交流这个东西对投资人的全方面能力来说是非常非常重要的 。 那第二个就是人在投资过程中一定要满足一个东西叫 82 原则 。
什么叫 82 原则呢 ？ 就是一定要去思考你在投资过程中你要花 80% 的精力在自己擅长 、 且能产出的业务上面 ， 然后花 20% 的时间去永远关注一些新的事情 ， 这就是你时间花费的一个问题 ， 只有这样子你才有更多的机会去看到一些不一样的东西 。
OK， 好 ， 那感谢 Mike 做客我们今天的播客 ， 期待你投出更多好的项目 ，也期待你有时间再回来跟我们聊聊你最近看到的新的这个世界的变化 。
好的 ， 谢谢 。
好 ， 谢谢 ， 那今天我们先这样 ， 好 ， 拜拜
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